人力資源管理師

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 溫和派的保羅與強(qiáng)硬派的喬治同為CEO候選人。在這場角逐中，對(duì)家人、對(duì)員工、對(duì)客戶、對(duì)供應(yīng)商都太“好”了的保羅能否勝出?保羅必須怎樣做才能得到CEO的職位?

保羅是職場中一個(gè)典型的溫和派領(lǐng)導(dǎo)。作為丹納廣告策劃公司的一名高管，他總是盡力取悅于每一個(gè)人，對(duì)下屬總是和顏悅色，對(duì)客戶要求盡量滿足，對(duì)供應(yīng)商也非常寬容。

今天上班途中，保羅思緒萬千，好像樣樣事情都得他操心：橄欖球賽季開始了，他計(jì)劃搞到比賽門票，請公司所有經(jīng)理同去，同時(shí)也給家里弄上4張票;他的助手麗莎自母親身患絕癥后就無法集中精力工作，比如，今天她為了陪母親看病而把替保羅準(zhǔn)備開會(huì)材料的事情丟在腦后，弄得保羅不得不親自上陣，可就是這樣，善良的保羅也不忍心責(zé)怪麗莎;供應(yīng)商艾比印刷公司因?yàn)樽约旱氖д`，要重印整批活，卻想和丹納公司分擔(dān)重印費(fèi)用，保羅由于不想和供應(yīng)商搞僵關(guān)系，還保留了妥協(xié)余地……

不過，在為各種煩心事而擔(dān)憂的同時(shí)，保羅也感到了一種興奮：下午，他就要和CEO拉里討論籌建歐洲分公司的事情， 而自己的計(jì)劃書做得相當(dāng)漂亮。他覺得拉里一直矚望自己來接任CEO，這次見到他的計(jì)劃一定會(huì)大加贊賞，并趁著高興勁兒決定把指揮棒交給他。

花了一個(gè)多小時(shí)，保羅終于趕到了辦公室，他立即馬不停蹄地準(zhǔn)備本該由麗莎提供的報(bào)表，還與業(yè)務(wù)開發(fā)副總裁喬治就一筆廣告合同通了一會(huì)兒電話。廣告客戶把公司的報(bào)價(jià)壓低了40%，已經(jīng)到了無利可圖的地步。與拉里同屬強(qiáng)硬派的喬治認(rèn)為，盡管對(duì)方開始時(shí)免不了要抱怨抗?fàn)幰环?，最終還是會(huì)接受公司的報(bào)價(jià)，因此公司應(yīng)該拒不降價(jià)?？杀Ａ_覺得這個(gè)新領(lǐng)域的生意對(duì)公司非常重要，怕喪失機(jī)會(huì)，打算做出適當(dāng)讓步。

終于到了開會(huì)時(shí)間，保羅興沖沖地拿著準(zhǔn)備好的材料走進(jìn)會(huì)議室與拉里談話?？?個(gè)鐘頭的會(huì)談結(jié)束后，保羅的心情一下降到了冰點(diǎn)，他覺得自己如同經(jīng)歷了一場噩夢：原以為自己和拉里心心相通，當(dāng)初還是拉里好說歹說才把自己拉到公司里來，以前兩個(gè)人還經(jīng)常早上一起跑步，共同討論公司大計(jì)、憧憬未來，似乎拉里很希望自己接他的班，怎么一下子兩人之間就仿佛隔了千山萬水?拉里壓根兒就沒想讓自己當(dāng)一把手? 尤其讓保羅感到不可思議的是，拉里現(xiàn)在考慮的人選居然是他覺得和自己根本沒法比的喬治。保羅在公司里擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)有10個(gè)年頭，喬治不過才干了2年;保羅接觸過公司方方面面的工作，喬治則只專注于新業(yè)務(wù)開發(fā)。而且在保羅看來，客戶和供應(yīng)商都挺喜歡自己的，而喬治在對(duì)客戶方面還欠缺經(jīng)驗(yàn)，有待磨煉。整個(gè)團(tuán)隊(duì)也很自然地把保羅當(dāng)做他們的領(lǐng)導(dǎo)、朋友和支持者。拉里也承認(rèn)保羅具備當(dāng)CEO的很多素質(zhì)，但同時(shí)指出他在這個(gè)位置上必須更強(qiáng)硬些才行。

保羅應(yīng)當(dāng)怎樣做才能使拉里信服他具備擔(dān)任公司一把手的領(lǐng)導(dǎo)能力?

請看谷歌公司(Google)CEO埃里克。史密特以及《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》一書的作者史蒂芬?？戮S等4位管理專家的點(diǎn)評(píng)。

保羅必須怎樣做才能得到CEO的職位?

“成功的溫和派經(jīng)理會(huì)讓人感覺到他對(duì)下屬的精神支持即使他對(duì)事情的評(píng)論有悖于他們的個(gè)人利益，他們也能欣然接受。”

埃里克。史密特(EricSchmidt)

——谷歌公司(Google)CEO

領(lǐng)導(dǎo)的方式并不只是一種，而是多種多樣的。保羅所遭遇的困境與丹納公司的企業(yè)文化有很大關(guān)系。拉里看上去并不像一個(gè)無所不知、自以為是、獨(dú)斷專行、不相信下屬判斷能力的CEO，我猜他也不是像新兵營教官那樣管理他的公司一假如真是那樣的話，保羅可能早就離開了。因此，我們可以假定拉里更喜歡共識(shí)型的管理方式，并鼓勵(lì)下屬也這么做。要是這樣，保羅在完善自己領(lǐng)導(dǎo)技巧的同時(shí)，還有發(fā)揮自己先天性格優(yōu)勢的一定空間。

像很多溫和派經(jīng)理一樣，保羅也是個(gè)畏首畏尾的人。在此案中，他擔(dān)心，如果不能迎合他人的需求，他們就將做出對(duì)公司不利的事情——特別是，他們可能會(huì)一走了之。這樣的擔(dān)憂不無道理。比如麗莎，如果沒有家事分心，她的工作是非常出色的，而且顯然，她已經(jīng)告訴了保羅自己工作之外的麻煩。但是，保羅這個(gè)好人卻做得不成功，原因是他害怕面對(duì)現(xiàn)實(shí)，所以不能圓滿地解決麗莎的問題。

我們不妨讓時(shí)間倒流，回到保羅第一次聽麗莎說起母親病重的時(shí)刻。假定麗莎在對(duì)上司吐露真相前， 一直勇敢地獨(dú)自承擔(dān)著一切。她不知道應(yīng)該如何應(yīng)付這樣的變故，但她也并不指望保羅來幫她應(yīng)付任何事情。也許她只是想有人傾聽，給她一些同情。這時(shí)候是保羅的第一次機(jī)會(huì)，他可以運(yùn)用一種我稱為“領(lǐng)導(dǎo)療法”(LeadershipTherapy)的管理技巧。這一技巧使遇到困難的人感受到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心與支持;同時(shí)，它也使事情的責(zé)任歸屬更加明確——是誰的問題，就應(yīng)該由誰來承擔(dān)和解決。

下面是我具體運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)療法的實(shí)例。當(dāng)某個(gè)經(jīng)理走進(jìn)我的辦公室，說他遇到了困難或有什么不滿的時(shí)候，我會(huì)馬上拿出紙和筆。他說話時(shí)，我一邊聽一邊做記錄。等他說完了，我就會(huì)看著我的記錄說：“看看我是否聽明白了你的意思?！比缓笪矣脦拙湓挵阉f的話總結(jié)出來。我發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們感覺我的確在全神貫注地聽他們講話，并且可以重述他們的話作為證明時(shí)，他們就感到了莫大的精神支持——即使我對(duì)事情的評(píng)論有悖于他們的個(gè)人利益，他們也能欣然接受。(當(dāng)然，事后你完全可以把那張紙扔掉)

我對(duì)這類問題的答復(fù)也向來從大處著眼，即從公司整體利益出發(fā)，根據(jù)公司的原則、政策和價(jià)值觀來做出回答。比如，一個(gè)受公司重視的員工來我這里要求加薪，而且要求馬上就加，不能等到年初普遍調(diào)薪的時(shí)候。我可能這樣回復(fù)他：“我非常理解你的想法，但是我們現(xiàn)在滿足不了你的要求，因?yàn)檫@樣做不符合公司的規(guī)范。但我可以告訴你我將會(huì)怎么處理。你只要繼續(xù)保持你現(xiàn)在的出色業(yè)績或者做得更好一些，到了1月份加薪時(shí)我會(huì)特別關(guān)注你?！比绻@個(gè)員工使出“最后通牒”之類的慣用花招(有別的公司在挖我，如果不滿足我的要求，我就走人)，我也不會(huì)再與他談判，因?yàn)橐獟哆@種手段違背了公司的核心價(jià)值觀。我只會(huì)祝賀他，希望他好運(yùn)。

對(duì)于麗莎和其他那些有意或無意把責(zé)任推到他這個(gè)老好人身上的人，保羅就可以運(yùn)用一下領(lǐng)導(dǎo)療法。例如，在傾聽了麗莎的講述之后，保羅可以與她簽定一個(gè)半年的兼職合同，公司找人暫時(shí)接手她丟下的那部分工作并且為她保留職位，但她必須保證半年后回到公司全職工作。這樣清楚、明確的答復(fù)既對(duì)麗莎目前的特殊需求予以了尊重，同時(shí)也對(duì)她提出了挑戰(zhàn)。如果麗莎確實(shí)如保羅認(rèn)為的那樣是個(gè)優(yōu)秀員工，那么她就會(huì)以雙倍的忠誠、熱情和優(yōu)異表現(xiàn)回到公司工作。通過成功解決麗莎的問題，保羅不僅向拉里，也向公司所有人，更重要的是向他自己證明了他那出色的管理技巧。

“我不相信金錢豹身上的斑點(diǎn)能夠改變，但我相信人可以改變。人們有能力做出選擇。”

史蒂芬·柯維(StephenR.Covey)

——高級(jí)經(jīng)理人與組織發(fā)展方面的顧問。他是《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》以及《高效能人士的第八個(gè)習(xí)慣：從效能邁向卓越》兩本書的作者。

以我的經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要表現(xiàn)出三種特質(zhì)，古希臘人將其稱為品性、感性和理性(ethos，pathos，logos)。品性關(guān)乎一個(gè)人的價(jià)值觀以及這些價(jià)值觀在個(gè)人行為中的具體體現(xiàn)，感性是用心傾聽、理解他人感受的能力，而“理性”(1ogos)一詞的詞源是“邏輯”(1ogic)，指進(jìn)行理智的、戰(zhàn)略性思考的能力。

保羅的身上不乏優(yōu)秀的品性。他具有良好的道德觀念，對(duì)人很善良，很會(huì)替他人著想。然而，這種方式也有不利的一面，他生活在過于自我的世界中——這是一個(gè)令他感到舒適與真實(shí)的世界，但是它對(duì)于保羅提高與外界打交道的工作效力沒有任何幫助。

保羅必須想清楚自己是否還想繼續(xù)效力于這個(gè)公司。如果保羅真的想當(dāng)?shù)ぜ{公司的CEO，那他就得明白，丹納并不是一個(gè)有關(guān)他個(gè)人經(jīng)歷、價(jià)值觀和抱負(fù)的地方，而是一個(gè)有關(guān)客戶、收入和利潤增長的企業(yè)。雖然我并不相信金錢豹身上的斑點(diǎn)能夠改變，但我相信人是可以改變的。 人們有能力選擇以何種方式來面對(duì)自己的過去和現(xiàn)狀，也有能力改變自己的習(xí)慣。保羅可以學(xué)習(xí)做一個(gè)鐵腕柔情的領(lǐng)導(dǎo)者。一個(gè)高效的領(lǐng)導(dǎo)者必須有這樣的兩面性，因?yàn)檫@就是成熟領(lǐng)導(dǎo)者的定義。

假定保羅確實(shí)想得到這個(gè)一把手的職位，他可以立即做幾件事向拉里顯示他其實(shí)是做CEO的料。首先，他需要證明自己能夠有效地處理人際關(guān)系，他可以先從拉里開始。拉里與保羅兩人之間存在典型的溝通不暢問題。就拉里這一方來說，他可能確實(shí)在與保羅的交流方面做得不夠;但是從保羅這方面來講，他似乎并不在意拉里的想法。盡管他表面上對(duì)拉里畢恭畢敬，私底下卻自認(rèn)為拉里對(duì)高爾夫比對(duì)公司的前途更感興趣，因此保羅實(shí)際上根本不尊重他的老板。他沒有去認(rèn)真傾聽拉里的心聲，而是采取了一種防御的姿態(tài)對(duì)待老板的回答：給自己找理由辯解，對(duì)老板的行為給出自以為是的注解。

為了方便討論，我們先假定拉里還沒有做出最終的決定，他還在為選誰才更有利于公司發(fā)展而冥思苦想。另外一個(gè)比較有把握的假定是，拉里欣賞保羅的善良和優(yōu)秀品德，也看到了他對(duì)公司價(jià)值觀的身體力行和令人滿意的工作業(yè)績。同時(shí)，我們還假定拉里對(duì)保羅是否有足夠的魄力和進(jìn)取心來領(lǐng)導(dǎo)公司仍然心存懷疑，而且他也向保羅直言不諱地道出了他的擔(dān)憂?，F(xiàn)在他想看看保羅如何反應(yīng)，能不能勇往直前贏得這個(gè)職位。

對(duì)保羅來說，他不應(yīng)該把這件事看成是野心與品行之間的選擇，他應(yīng)該跳出原先的思維方式，尋求第三種選擇——以“感性”來征服拉里。他原本就是一個(gè)善解人意的人，他需要運(yùn)用自己的這一優(yōu)勢，認(rèn)真傾聽和考慮拉里的意見，向他表明自己能夠吸取經(jīng)驗(yàn)，不斷成長。假如我是保羅，我就會(huì)去找拉里并對(duì)他說：“你當(dāng)時(shí)給我反饋時(shí)，我應(yīng)該聽得更用心一些才是?！比缓笳埨镎f出他的觀點(diǎn)，詢問他還有哪些意見和顧慮。

只消這樣談上幾次，保羅就能發(fā)現(xiàn)很多他以前不大了解的東西。

一旦保羅表明自己領(lǐng)會(huì)了老板在公司發(fā)展上的意圖，拉里對(duì)他的看法馬上就會(huì)有所改觀。保羅的坦誠和樂于接受意見的態(tài)度——也就是他的“品性”與“感性”——將使拉里喜出望外。到了這一步，保羅不妨再展示一下他出色的“理性”。他可以告訴拉里他對(duì)公司戰(zhàn)略方向以及發(fā)展計(jì)劃的設(shè)想，他們還可以一起討論他計(jì)劃如何在領(lǐng)導(dǎo)工作中倡導(dǎo)和重視價(jià)值觀，由此使公司文化與公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致。如果拉里堅(jiān)信保羅具備了品性、感性和理性這三個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特質(zhì)，他就可能得出這樣的結(jié)論：保羅正是CEO的合適人選。

“假如我在拉里的位置上，我會(huì)給他定一些具體目標(biāo)，限他在6個(gè)月內(nèi)完成。就像汽車業(yè)巨子李? 艾科卡說過的：”在這個(gè)游戲中，你或者做領(lǐng)導(dǎo)，或者做追隨者，如果兩者都不是，那就讓開道兒。

唐·曼維爾(DonManvel)

——AVL北美公司的董事長兼CEO.AVL是一家總部位于奧地利的一級(jí)汽車供應(yīng)商。AVL北美公司位于美國密歇根的普利茅斯(Plymouth)，保羅需要在鏡子前認(rèn)真地、清醒地審視自己，然后決定自己想成長為一個(gè)什么樣的人。

保羅的父母都是好人，但他們似乎沒把商界更嚴(yán)峻的一面教給兒子。歸根到底，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與父母之道是相通的——要在寬容與嚴(yán)厲之間取得平衡。有時(shí)侯，特別是事關(guān)公司前程時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要做到紀(jì)律嚴(yán)明、不留情面。

保羅似乎認(rèn)為，做領(lǐng)導(dǎo)就是如何做好人，雖然拉里給他提過建議，他仍然過于軟弱，沒有讓部下承擔(dān)起他們應(yīng)該負(fù)起的責(zé)任，實(shí)現(xiàn)他們應(yīng)該完成的目標(biāo)。

在輸給一個(gè)作風(fēng)更強(qiáng)硬的競爭對(duì)手之后，保羅的行為顯示出他還不明白：管理一個(gè)企業(yè)有時(shí)候需要打硬球(hardbal1)。我自己的這一課是在讀MBA時(shí)學(xué)到的。當(dāng)時(shí)，教授把一個(gè)班的同學(xué)分成幾個(gè)組，他告訴我們要通過一系列策略性的互動(dòng)去贏得一項(xiàng)假想交易。有三種方式可供選擇：自己單干;加入一個(gè)團(tuán)隊(duì)，利用另一個(gè)隊(duì)的弱點(diǎn)獲勝;或者與另一團(tuán)隊(duì)結(jié)盟，通過合作達(dá)到目的。我們選擇了第二種方式。我是我們隊(duì)的隊(duì)長，在長時(shí)間觀察其他隊(duì)的隊(duì)長之后，我發(fā)現(xiàn)其中有一位隊(duì)長性格很和善。我便利用他心軟的弱點(diǎn)，不動(dòng)聲色地使我們隊(duì)在最后一輪交戰(zhàn)中占了上風(fēng)，贏得了勝利。這個(gè)練習(xí)的結(jié)果很有趣：這位隊(duì)長為自己被人利用而深感羞愧，他的隊(duì)員們對(duì)他則是一肚子怒火。

我由此得到的教訓(xùn)是：商業(yè)是硬漢之間的殘酷競爭——溫和謙讓的人會(huì)被無情地甩在后面。在艱難時(shí)期，你不能手下留情。此案例中，保羅并不是唯一犯這個(gè)錯(cuò)誤的人。拉里同樣也應(yīng)當(dāng)更強(qiáng)硬些?？瓷先ダ镆呀?jīng)決定讓喬治接任CEO了，但他沒有向保羅挑明。當(dāng)然，他不想失去保羅，但他欠保羅一個(gè)坦率、 誠實(shí)的解釋——為什么保羅沒有得到這份工作。拉里應(yīng)該同保羅坐下來好好談?wù)劊蛩鹨徽f明領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)公司需要具備哪些條件。拉里還應(yīng)明確地告訴保羅，他不能給予保羅細(xì)致入微的管理指導(dǎo)——保羅要自己想辦法調(diào)整管理風(fēng)格，變得更強(qiáng)勢一些。

假如我在拉里的位置上，我會(huì)建議保羅找一個(gè)高層經(jīng)理教練(executivecoach)，好好帶他一段時(shí)間。

我會(huì)給他定一些具體目標(biāo)，限他在6個(gè)月內(nèi)完成。假如到那時(shí)，保羅還是顯示不出強(qiáng)硬作風(fēng)的話，拉里——或新上任的CEO——喬治就只好請他挪個(gè)位置了。就像汽車業(yè)巨子李?艾科卡(LeeIacocca)說過的：“在這個(gè)游戲中，你或者做領(lǐng)導(dǎo)，或者做追隨者，如果兩者都不是，那就讓開道兒?！?/p>

“保羅思考和行動(dòng)起來就仿佛自己是世界上最靈活的人。但他萬萬沒想到。他最大的問題就是對(duì)‘怎樣做一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)’看法過于死板?！?/p>

麥琪-克拉多克(MaggieCraddock)人力資源管理師

——職場入際關(guān)系公司的總裁。這是一家高級(jí)經(jīng)理人培訓(xùn)公司，位于紐約。她也是TheAuthenticCareer(NewWorldLibrary出版社，2004年)一書的作者。

可憐的保羅，他掉進(jìn)了取悅別人的傳統(tǒng)陷阱。這個(gè)陷阱經(jīng)常套住一些有才華的女性，因?yàn)樯鐣?huì)給我們女性的定位就是照顧呵護(hù)他人。但我在工作中也遇到很多同樣掉入這個(gè)陷阱的男性。假如保羅當(dāng)上了CEO，員工們當(dāng)然喜愛這樣的領(lǐng)導(dǎo)，但是，由于他什么都想照顧到，就無法高效地管理時(shí)間，最終必然會(huì)損害公司利益。

常見的情況是，像保羅這樣的人對(duì)于“好領(lǐng)導(dǎo)是什么樣的”，內(nèi)心有自己的定義，他們?nèi)绱藞?zhí)著于這個(gè)信念，結(jié)果使自己在工作中吃盡苦頭。心理學(xué)上把保羅的行為稱做移情一他無意中把伴他長大成人的家庭模式移用到職場同事身上。保羅的父母曾辛勤地經(jīng)營他們的家族企業(yè)，他們也許把善良、真誠和平易近人這些價(jià)值觀灌輸給了保羅。領(lǐng)導(dǎo)者能夠平易近人固然很好，但是保羅的問題是不懂得適可而止。

作為一個(gè)取悅他人者，保羅思考和行動(dòng)起來就仿佛自己是世界上最靈活的人;他以為憑他的這種工作方式， 當(dāng)CEO會(huì)比拉里干得更好。但他萬萬沒有想到，他最大的問題就是對(duì)“怎樣做一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)”看法過于死板。他一個(gè)勁地想讓老板高興，讓同事們高興，讓公司其他人都高興，最后反使自己陷入了危險(xiǎn)的泥潭。

如果保羅想成為CEO，他必須學(xué)會(huì)既用心又用腦的經(jīng)營之道。從組織動(dòng)力學(xué)的角度來講，這意味著要以更加開放的思維方式來考慮如何調(diào)動(dòng)員工的積極性以及為什么要這樣做的原因。

拿他與麗莎的關(guān)系為例。保羅想與麗莎進(jìn)行一次心對(duì)心的談話，其實(shí)，他們真正需要的是一次大腦對(duì)大腦的理性談話。彼得。德魯克曾經(jīng)說過：“讓一個(gè)不勝任工作的人繼續(xù)干下去不是善良，而是殘酷?！?/p>

麗莎并非勝任不了本職工作，但是她的不善安排使她的工作能力大打折扣。從更高的角度來看這個(gè)問題的話，保羅應(yīng)該意識(shí)到，麗莎的行為不僅危及她本人的工作，也危及自己的威信和公司利益，聽之任之反而是一種不關(guān)心。

一切還不晚。保羅顯然是有才能的，他與拉里的關(guān)系也相當(dāng)有基礎(chǔ)。但如果他想得到這次提升，他就必須證明，他能夠走出取悅于人的陷阱，也能夠在工作中表現(xiàn)得更加當(dāng)機(jī)立斷。如果他做不到這些，那一把手的位置很可能就會(huì)被喬治占去。誰知道喬治會(huì)給公司帶來一種什么樣的文化呢?對(duì)于保羅來說，如果他能學(xué)會(huì)以更靈活的觀點(diǎn)來定義一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，他就有很大把握既保證公司的經(jīng)濟(jì)利益，又繼續(xù)保持與信任他的員工之間融洽的人際關(guān)系。僅僅憑這一動(dòng)機(jī)，他就應(yīng)該繼續(xù)努力去爭取CEO職位。

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