人力資源管理師

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人力資源管理師考試案例分析： 美國(guó)企業(yè)文化具有哪些基本特色

 美國(guó)是現(xiàn)代管理的先行者，企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)是其企業(yè)通過(guò)不斷實(shí)踐總結(jié)出來(lái)的，同時(shí)又應(yīng)用于實(shí)際工作中，已取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。美國(guó)歷史學(xué)家戴維。美斯德在《國(guó)家的貧窮與富》一書(shū)中斷言：“如果經(jīng)濟(jì)發(fā)展給了我們什么啟示，那就是文化起舉足輕重的作用。”美國(guó)企業(yè)文化的管理模式，成為各國(guó)學(xué)習(xí)和仿效對(duì)象。

一、尊重個(gè)人價(jià)值

美國(guó)是一個(gè)移民國(guó)家，他們的早期居民大多數(shù)是從歐洲各國(guó)遷移過(guò)來(lái)，這些移民來(lái)到一個(gè)陌生的環(huán)境，一切得從頭開(kāi)始，身邊沒(méi)有親戚朋友的幫助，只能依靠個(gè)人奮斗，在生活的磨練下形成了美國(guó)人濃厚的個(gè)人主義色彩；另外美國(guó)本身只有不到300年的歷史，他們是直接從奴隸社會(huì)進(jìn)入到資本主義社會(huì)，沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)封建社會(huì)，因而他們的個(gè)性沒(méi)有受到封建思想的束縛，又因資本主義制度提倡個(gè)人主義，使得美國(guó)人的個(gè)性在資本主義社會(huì)中得到了發(fā)展。

美國(guó)人的個(gè)人主義使得美國(guó)企業(yè)非常尊重員工的個(gè)性發(fā)展，崇尚個(gè)人自由，尊重個(gè)人價(jià)值。1997年，美國(guó)修訂了原有的每周工作40小時(shí)的勞動(dòng)法案，制定了彈性工作制度，為員工創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，企業(yè)充分信任員工的工作能力，相信員工能處理好自己的工作。據(jù)有關(guān)方面對(duì)美國(guó)33家企業(yè)的調(diào)查，采取“彈性工作制”后，企業(yè)員工的責(zé)任心更強(qiáng)了，工作效率更高了。

1960年，惠普確立了“相信任何人都能在工作中追求完美和創(chuàng)造性，只要賦予他們適宜的環(huán)境，他們一定能成功”的經(jīng)營(yíng)理論，“尊重每一位員工”是沃爾瑪?shù)娜?xiàng)基本信仰之一，公司通過(guò)各種途徑來(lái)幫助員工發(fā)揮自己的潛力。計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的藍(lán)色巨人IBM把“尊重個(gè)人”作為他的核心價(jià)值觀，在企業(yè)內(nèi)部人人平等，公司里不設(shè)領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)用場(chǎng)所和設(shè)備，就連每個(gè)辦公室和每張桌子都沒(méi)有頭銜標(biāo)識(shí)。美國(guó)小企業(yè)管理局對(duì)20世紀(jì)巨大影響美國(guó)的65項(xiàng)發(fā)明進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)它們基本上是由個(gè)人完成的。杰克。韋爾奇接任美國(guó)通用電氣公司總裁后，推行全員決策，公司在決策討論會(huì)上邀請(qǐng)那些沒(méi)有參與過(guò)決策會(huì)的員工出席會(huì)議，聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，因?yàn)閱T工對(duì)自己的工作要比老板清楚，這樣做出的決策才有針對(duì)性，避免決策失誤的發(fā)生。美國(guó)BHP煉油廠公司規(guī)定：管理人員不能隨意對(duì)員工發(fā)號(hào)施令，管理人員需認(rèn)真對(duì)待員工的意見(jiàn)，尊重每一個(gè)員工。

美國(guó)公司尊重個(gè)人價(jià)值還表現(xiàn)在激勵(lì)機(jī)制上，美國(guó)公司會(huì)花大量的時(shí)間、人力和物力對(duì)員工進(jìn)行知識(shí)和崗位能力的培訓(xùn)，提高員工的業(yè)務(wù)能力，并給員工搭建展示自己能力的平臺(tái)。IBM公司一般會(huì)從自己公司里提升自己的員工，讓員工有晉升的機(jī)會(huì)，從職務(wù)上給予激勵(lì)。另外美國(guó)公司獎(jiǎng)勵(lì)往往針對(duì)個(gè)人而不是針對(duì)集體，他們相信員工有能力完成自己的工作，他們也要求員工明確自己的職責(zé)，對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，員工成績(jī)突出，公司對(duì)員工個(gè)人給予獎(jiǎng)勵(lì)。美國(guó)企業(yè)將自己的股份分配給員工，讓員工成為公司的主人，從而發(fā)揮員工的主人翁思想，提高員工的責(zé)任心和積極性，讓員工和企業(yè)的命運(yùn)息息相關(guān)。20世紀(jì)80年代美國(guó)企業(yè)經(jīng)理人員典型的報(bào)酬是：企業(yè)的最上層管理人員每年擁有2.5萬(wàn)股購(gòu)買(mǎi)權(quán)，中層管理人員每年擁有7500股購(gòu)買(mǎi)權(quán)，下層管理人員每年擁有2000股購(gòu)買(mǎi)權(quán)。微軟公司到2000年為止公司有80%的員工擁有公司的認(rèn)股權(quán) .

成立于1971年的星巴克公司，經(jīng)過(guò)三十年的奮斗，成為了全球最大的咖啡零售商，星巴克公司從1991年起允許員工通過(guò)折價(jià)購(gòu)買(mǎi)公司的股票，并每年給滿(mǎn)足公司條件的員工獲得期權(quán)。美國(guó)幅克斯波羅公司的一位科研人員把研制的新產(chǎn)品給總經(jīng)理看，總經(jīng)理看后非常高興，覺(jué)得應(yīng)當(dāng)當(dāng)場(chǎng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，可總經(jīng)理當(dāng)時(shí)身邊無(wú)可獎(jiǎng)之物，于是只好用一只香蕉來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工，以后公司就用“金香蕉”來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)該公司的杰出科研創(chuàng)新者。

美國(guó)公司尊重個(gè)人價(jià)值還表現(xiàn)在個(gè)人英雄主義上，美國(guó)的企業(yè)家被美國(guó)人當(dāng)作“新美國(guó)英雄”崇拜，人們以這樣的商業(yè)英雄為榜樣，給予他們榮譽(yù)和高額的年薪，佳士拿汽車(chē)公司總經(jīng)理艾柯卡的年薪為1200萬(wàn)美元，而當(dāng)時(shí)美國(guó)總統(tǒng)克林頓的年薪才20萬(wàn)美元。

二、支持冒險(xiǎn)，激勵(lì)創(chuàng)新

美國(guó)文化是移民文化，移民冒著風(fēng)險(xiǎn)從熟悉的環(huán)境來(lái)到陌生的地方，經(jīng)常遇到新的事物和解決新的問(wèn)題，他們需要打破常規(guī)，適應(yīng)新的環(huán)境；他們要不斷嘗試，不斷創(chuàng)新，從挫敗中學(xué)習(xí)，從失敗中總結(jié)，從成功中得到鼓勵(lì)，從而形成了美國(guó)人的冒險(xiǎn)精神和不斷創(chuàng)新的精神。美國(guó)有眾多的風(fēng)險(xiǎn)投資家就是一個(gè)最好的例證。丹麥哲學(xué)家哥爾科加德有句名言：“野鴨或許能被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無(wú)法海闊天空地自由飛翔了”。美國(guó)公司就喜歡用這種具有“野鴨精神”的人，他們勇于冒險(xiǎn)，不斷創(chuàng)新。

創(chuàng)新是美國(guó)企業(yè)精神的核心，在美國(guó)商界流行這樣一句話(huà)：“要么創(chuàng)新，要么滅亡”，可見(jiàn)美國(guó)企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的重視。在過(guò)去的50年中，美國(guó)無(wú)疑是世界技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)袖。1997年世界上最大的高新產(chǎn)品的出口國(guó)是美國(guó)，達(dá)到2580億美元，比第二名日本多了1000億美元。

微軟公司是比爾。蓋茨在1975年創(chuàng)建的，到2005年已有三十年的歷史，在短短三十年的時(shí)間里，微軟從一個(gè)默默無(wú)聞的小公司成長(zhǎng)為全球最大的軟件公司，比爾。蓋茨成為了當(dāng)今世界首富，微軟公司的WINDOWS操作系統(tǒng)坐到操作系統(tǒng)王者的位置，并推動(dòng)了整個(gè)計(jì)算機(jī)行業(yè)的發(fā)展，/大家網(wǎng)/收集/為人們普及計(jì)算機(jī)在軟件方面發(fā)揮了重要的作用，微軟為什么能有如此大的成就？，其最主要的原因是微軟公司的員工不斷創(chuàng)新，不斷更新自己產(chǎn)品的質(zhì)量和功能，使其產(chǎn)品在世界上是領(lǐng)跑者。美國(guó)明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司通常要投資約7%的年銷(xiāo)售額用于產(chǎn)品研究和開(kāi)發(fā)，企業(yè)為員工提供創(chuàng)新平臺(tái)，并從機(jī)制、管理上給創(chuàng)新者提供時(shí)間和物質(zhì)上的保障。

創(chuàng)新就免不了要犯錯(cuò)誤和失敗。從對(duì)過(guò)去20世紀(jì)40年來(lái)的創(chuàng)業(yè)投資統(tǒng)計(jì)來(lái)看，其成功概率僅為20%，這就要求企業(yè)允許創(chuàng)新者有失敗。國(guó)際數(shù)據(jù)集團(tuán)總裁麥戈文說(shuō)：“在美國(guó)，它鼓勵(lì)你去嘗試做一些事情，即使你失敗了，也會(huì)因?yàn)樵囘^(guò)而獲得榮譽(yù)”。美國(guó)通用公司曾經(jīng)有2000萬(wàn)美元投資計(jì)劃因不可預(yù)測(cè)的市場(chǎng)原因而導(dǎo)致失敗，執(zhí)行此次計(jì)劃的人卻得到了獎(jiǎng)勵(lì)，其經(jīng)理的職務(wù)不降反升，人們大惑不解，通用公司的CEO韋爾奇道出了原因，那就是只要你的理由和方法是正確的，即使結(jié)果失敗，也值得獎(jiǎng)勵(lì)。

不斷創(chuàng)新使美國(guó)人搶占了許多科學(xué)技術(shù)的制高點(diǎn)。美國(guó)一直對(duì)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展比較重視，他們每年投入大量的人力和物力來(lái)開(kāi)發(fā)新的技術(shù)并應(yīng)用于企業(yè)的生產(chǎn)中，從而轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，并依靠其技術(shù)優(yōu)勢(shì)制定行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，從而獲取高額利潤(rùn)。美國(guó)從20世紀(jì)50年代以來(lái)，在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的投入比較大，其投資額是美國(guó)在原子彈上投入的十倍，美國(guó)大量的投入和不斷創(chuàng)新使其在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域處于世界的前沿，造就了一批計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的巨型公司，如IBM、戴爾、微軟等。微軟公司非常注重對(duì)科研的投入，僅在2000年，微軟公司投入科研經(jīng)費(fèi)就高達(dá)50億美元。

三、務(wù)實(shí)精神

由移民文化組成的美國(guó)民族文化，融合了世界各民族文化，形成了美國(guó)實(shí)用主義哲學(xué)，美國(guó)實(shí)用主義哲學(xué)培育了美國(guó)人的務(wù)實(shí)精神，認(rèn)為“有用就是真理”，注重實(shí)際效果，少有形式主義，上級(jí)與下級(jí)溝通直接，表達(dá)意見(jiàn)明確。

惠普公司的員工可以直截了當(dāng)?shù)乇磉_(dá)自己的觀點(diǎn)，甚至越級(jí)反映問(wèn)題，而惠普公司的高層會(huì)及時(shí)處理這些問(wèn)題。在約翰。揚(yáng)任惠普總裁后期，有的員工直接向公司的創(chuàng)始人帕卡德反映公司領(lǐng)導(dǎo)的官僚作風(fēng)，帕卡德及時(shí)解決了這個(gè)問(wèn)題，約翰。/大家網(wǎng)/收集/揚(yáng)也主動(dòng)提出退位。美國(guó)丹納公司總裁麥克佛森上任就廢止了公司厚達(dá)22.5英寸的公司政策和法規(guī)匯編，只用幾百字的經(jīng)營(yíng)申明來(lái)替代。美國(guó)的企業(yè)一般以工作業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)定員工，不太看重員工的學(xué)歷和資歷，所以在美國(guó)公司經(jīng)常看到年輕的管理者，他們年紀(jì)輕輕卻擁有驕人的成績(jī)。

美國(guó)的務(wù)實(shí)精神導(dǎo)致他們喜歡用數(shù)量來(lái)評(píng)價(jià)事物，關(guān)心效益指標(biāo)，為了獲得最高效率，員工拼命工作，相互競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)在美國(guó)社會(huì)無(wú)處不在，由個(gè)人之間的競(jìng)爭(zhēng)到企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，激烈的競(jìng)爭(zhēng)使美國(guó)公司的員工工作賣(mài)力，微軟公司老板比爾。蓋茨就是一個(gè)工作狂，他每周工作7天，每天休息五、六個(gè)小時(shí)，在老板的帶動(dòng)下，微軟公司員工也處于長(zhǎng)時(shí)間的工作狀況。

四、顧客至上

顧客是企業(yè)的衣食父母，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品，必須要經(jīng)過(guò)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)才能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，美國(guó)政府和各州政府制定政策和法規(guī)來(lái)保護(hù)消費(fèi)者的利益，各州政府每年用于質(zhì)量監(jiān)督的費(fèi)用約占預(yù)算的四分之一左右，形成美國(guó)健全的質(zhì)量保障體系。美國(guó)一家研究機(jī)構(gòu)的調(diào)查顯示：“服務(wù)好的企業(yè)的商品價(jià)格要高出9%，其市場(chǎng)占有率每年增加6%，服務(wù)差的企業(yè)市場(chǎng)占有率每年降低2%.在接受調(diào)查者中有91%的人表示不想再光顧服務(wù)不好的公司，并且他們會(huì)向90%的同事宣傳他們的印象和感受”。美國(guó)公司采用顧客至上的經(jīng)營(yíng)理念，他們努力提高自己產(chǎn)品的質(zhì)量、功能和服務(wù)，使消費(fèi)者滿(mǎn)意他們的產(chǎn)品并購(gòu)買(mǎi)他們的產(chǎn)品。

沃爾瑪公司制定了“10步服務(wù)”制度，只要在員工10步范圍內(nèi)的顧客，員工必須看著顧客的眼睛，并主動(dòng)詢(xún)問(wèn)是否需要幫助，他們?cè)阡N(xiāo)售產(chǎn)品時(shí)低價(jià)出售，讓利于消費(fèi)者，“為顧客節(jié)省每一分錢(qián)”是沃爾瑪公司經(jīng)營(yíng)的理念。 IBM公司通常要求員工在接到顧客請(qǐng)求一小時(shí)內(nèi)派人去為顧客服務(wù)，必須在24小時(shí)內(nèi)解決顧客的問(wèn)題或者給顧客一個(gè)滿(mǎn)意的答復(fù)。美國(guó)多米諾比薩餅公司要求在30分鐘內(nèi)將比薩餅送到顧客手中。麥當(dāng)勞是美國(guó)一家快餐店，其實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格控制，麥當(dāng)勞公司規(guī)定出爐的大漢堡包，若在10分鐘內(nèi)沒(méi)有賣(mài)出去，以及法式土豆炸好后7分鐘沒(méi)有售出，都不能賣(mài)給顧客，必須被倒掉。

1984年成立的戴爾公司，僅僅用了20年的時(shí)間就發(fā)展成為半導(dǎo)體行業(yè)的第二大公司，其2004年的銷(xiāo)售額突破400億美元。是什么原因使戴爾公司發(fā)展如此迅速呢？我們從戴爾公司的核心理念中可以得出結(jié)論，戴爾公司的核心理念是：“直接銷(xiāo)售，壓縮庫(kù)存，與客戶(hù)結(jié)盟”。有一次，有人問(wèn)邁克爾。/大家網(wǎng)/收集/戴爾：“在戴爾公司的成長(zhǎng)中，什么是最有價(jià)值的？”邁克爾。戴爾的答案是：客戶(hù)。戴爾公司要求員工要傾聽(tīng)客戶(hù)需求，視顧客為老板，滿(mǎn)足顧客的意愿。戴爾公司以直銷(xiāo)模式銷(xiāo)售電腦，公司接到顧客所需電腦配置的要求后，馬上組成人員進(jìn)行組裝，以便向顧客提供性?xún)r(jià)比高的產(chǎn)品。

五、制度大于人情

為了便于管理自己的企業(yè)，使企業(yè)的工作秩序有條不紊地進(jìn)行，美國(guó)企業(yè)制定了科學(xué)的管理制度和嚴(yán)格的工作標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的工作內(nèi)容進(jìn)行規(guī)定，分工精細(xì)，職責(zé)明確。如美國(guó)通用電氣公司實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理和規(guī)范化的工作，細(xì)到對(duì)員工放置生產(chǎn)工具都有明確規(guī)定。

公司管理人員在實(shí)施制度時(shí)，依章辦事，不太講究情感和面子。如美國(guó)企業(yè)的員工采用“合同雇用制”，企業(yè)會(huì)根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)情況來(lái)決定雇傭工人或解雇工人，人與人的關(guān)系是契約關(guān)系，而不講究人與人之間的情面。

成立于20世紀(jì)60年代的英特爾公司依靠鐵的紀(jì)律和規(guī)范化的制度渡過(guò)了許多企業(yè)發(fā)展難關(guān)，/大家網(wǎng)/收集/發(fā)展成為今天半導(dǎo)體行業(yè)的龍頭，2002年3月底，英特爾公司市場(chǎng)價(jià)值達(dá)到了2050億美元。美國(guó)通用公司每年對(duì)所有的員工打分，選出20%的最好員工，選出10%的最差員工，排在末位的10%員工通常會(huì)被立即解雇。

但是，美國(guó)企業(yè)文化也存在一些弊端，如他們強(qiáng)調(diào)個(gè)人，對(duì)集體不夠重視，不利于發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作精神，不過(guò)，現(xiàn)在的美國(guó)企業(yè)也意識(shí)到這一點(diǎn)，正在通過(guò)一些措施來(lái)改變這種狀況。

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