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(二)epw廠應用abc加強戰(zhàn)略成本管理、提高企業(yè)的競爭能力的措施。
epw廠a部門使用abc進行計算后，發(fā)現zh型產品的成本是原來制造成本法下該產品成本的2.28倍，達314.79元/只，遠遠高出其市場售價，大大出乎所有人的意料。于是epw廠組織技術、設備、會計和a部門的管理人員對zh型產品的成本問題作專題研究。
1、首先，利用abc提供的詳細資料在同性質作業(yè)中對比分析，立刻發(fā)現zh型產品的單位機器動力成本和生產設備折舊成本明顯偏高，要降低zh型產品的成本，主要應抓住這兩個關鍵作業(yè)。
2、其次，進一步分析abc的計算過程，發(fā)現這兩個作業(yè)成本高的原因由一個共同的因素引起，即zh型產品的單位機器占用小時數多，為h型產品的12倍，就是說，zh型產品占用機器的一部分時間，是不增加價值的作業(yè)。這就使zh型產品降低成本工作的重點更加明確：降低zh型產品的單位機器小時，減少不增加價值的作業(yè)，就能大幅度降低zh型產品的單位成本。
3、接著epw廠成立以技術和設備人員為主的項目組，就如何降低zh型產品的單位機器小時作為突破口開展工作。經分析和研究發(fā)現zh型產品機器小時數為h型產品的12倍，是兩個因素的乘數作用使然：一個因素是zh型產品的每批工藝耗時為40分鐘，是h型產品的2倍;另一個因素是每批產品出產數量：zh型產品1只，而h型產品6只。針對這兩點，工藝技術人員進行艱苦努力，通過采用新材料和新工藝使zh型產品的工藝耗時降到30分鐘/批;同時設備人員通過工藝改進力爭每批zh型產品產量提高到3只。耗時和產量的變動使zh型產品的生產能力提高4倍，其中單位機器小時數為原來的四分之一，成本大大降低。在zh型產品需求沒大的增長的情況下，所節(jié)約的工時每月可多生產h型產品3000只以上，更好地滿足了市場對h產品的需求。
4、在此基礎上該廠結合市場情況對定價重新決策，h型產品由原來售價150元/只調整為135元/只，zh型產品由原來售價250元/只調整為288元/只，使利潤信息更加真實。
5、該廠運用abc的原理對h和zh產品進行長期跟蹤監(jiān)控，從市場需求、產品設計到生產、售后服務各個環(huán)節(jié)，密切關注競爭對手的成本和戰(zhàn)略，隨時調整產品價格和投產決策，并且把各個環(huán)節(jié)的成本都納入abc的成本核算范圍之內，運用價值鏈觀念進行長期的、全面的管理，有效控制了成本，提高了產品質量，改善了企業(yè)形象，更好地推行了成本領先型市場經營戰(zhàn)略，增加了市場份額。
6、在長期全面推行abc的過程中，epw廠對abc系統(tǒng)自身不斷探索并進行改進，建立一系列配套制度，使之與企業(yè)“成本領先”戰(zhàn)略有機結合，如選取更實用的成本庫、把作業(yè)中心與責任會計中心相結合，對成本動因選取的合理性進行持續(xù)改進等，使該廠逐步形成了真正適合于自己的、獨具特色的abc系統(tǒng)。
四、從epw廠的實踐經驗中可以看出，要回答“如何在我國先進制造企業(yè)運用abc實現戰(zhàn)略成本管理”這一問題，應該注意把握以下要點：
(一)abc消除成本信息失真問題、揭示出科學的成本信息，是企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理和戰(zhàn)略經營的基礎和前提。所以，在福建x公司中總結出的經驗，在epw公司仍然適用，而且x公司需要注意的問題，這里仍然需要關注。
(二)epw公司進行的戰(zhàn)略管理，是abc在動態(tài)的、戰(zhàn)略層面上的體現，其主要手段是應用了abc思想中的價值鏈分析和相關的管理措施(abm)，這是區(qū)別于普通戰(zhàn)略管理的。普通戰(zhàn)略管理強調的是企業(yè)使命和企業(yè)目標，強調企業(yè)總體的、長期的問題，顯得比較粗略，操作性比較差;但是運用abc的戰(zhàn)略成本管理，強調運用作業(yè)為基礎的成本信息和管理手段來達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標，其特點為：
(1)從戰(zhàn)略管理內容來看， abc和價值鏈基礎上的戰(zhàn)略成本管理，把關注重點放在了經營成本和業(yè)績產生的內在原因方面，通過揭示成本和業(yè)績，不僅僅提高經營業(yè)績或效果，更重要的是努力提高經營效率。
效果和效率是兩個不同的概念。 效果指活動的結果，強調活動對組織外部的影響，而對資源消耗不關注;效率則指活動的原因而言，強調的是單位活動對資源的消耗率，而對活動給外界的影響不予以強調。比如，有a、b兩個工人，a每天工作10個小時，生產150單位產品，平均每小時15個，b每天工作5個小時，生產100單位產品，平均每小時20個，則a的工作效果比b好，但是b的工作效率比a高。
第一章已經談到，abc的成本是“完全‘消耗’的成本”，因而強調對資源“消耗”產生的效率，從而更加關注經營成本和效果產生的原因。這與傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理決策不同，因為傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理重點在于市場需求、生產銷售等總體方面，更多的關心經營業(yè)績和最后效果，即對外部市場影響如何，而對經營效果產生的原因和經營效率揭示不夠。
abc對經營活動的原因的揭示，包括兩個途徑：
首先是實現企業(yè)內部管理。而abc對作業(yè)的詳細反映，能夠充分揭示成本發(fā)生的原因;作業(yè)鏈管理努力消除“不增值作業(yè)”，有效控制了成本，提高了成本的“投入/產出效率”，進一步通過內部制度創(chuàng)新取得明顯成效，最終提高戰(zhàn)略經營效果。可以說abc找到了提高經營業(yè)績的突破口。由此，企業(yè)內部戰(zhàn)略管理更加具有可操作性，便于明確和落實作業(yè)中心的責任，建立全面細致、科學合理的業(yè)績評價、員工激勵機制，使戰(zhàn)略目標不至于落為空談。這一點在先進的制造企業(yè)中是有一定普遍性的，比如，河北邯鋼將成本管理放在“核心”位置，進行全面細致的控制，體現了abc的原則，就取得了奇跡般的效果。
其次，abc根據價值鏈的特點將成本視野向前延伸到產品的市場需求，是“從顧客到廠商”的管理，尤其重視在產品投產前的設計階段的成本控制，并且向后延伸到顧客的使用滿意度、維修及處置等售后階段，是深入各個經營環(huán)節(jié)內部的全程管理，結合了全面成本管理方法(tcm)和產品生命周期管理方法，從市場、企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)上努力尋找成本發(fā)生、價值創(chuàng)造的原因，同時提高各個環(huán)節(jié)的“效率”和“效果”，使企業(yè)真正及時、有效、充分、深入地融入市場，更好地使“戰(zhàn)略”適應了“環(huán)境”。
(2)從成本控制的內容來看， abc強調在工藝設計和生產制造過程中，通過jit和“零缺陷”等手段，消除每一個不增加價值的作業(yè)。
abc的核心是把成本看成“增值作業(yè)”和“不增值作業(yè)”的函數，并將“顧客價值”作為衡量增加價值與否的最高標準，并進一步把“不增值作業(yè)”劃分成“維持性作業(yè)”和“無效作業(yè)”。成本管理者的任務，就是實現作業(yè)鏈的優(yōu)化，即：盡量減少“不增值作業(yè)”，尤其是無效作業(yè)(當然，無效作業(yè)不一定是無用的工作，如機器維修和管理活動，雖然有用但是本身不增加價值)，提高有效作業(yè)和整個作業(yè)鏈的投入/產出比例，使成本利用趨向于最優(yōu)化的高效率狀態(tài)。如epw廠把降低單位zh型產品的消耗時間作為突破口，就是消除不增加價值的低效作業(yè)或無效作業(yè)，降低“未利用生產能力”(這里是時間)的成本，從而降低其生產成本，才能及時調整h和zh產品的價格，這樣就使企業(yè)保持有利競爭地位的問題更加具體化。
abc與價值工程管理是不同的，因為后者強調在產品設計階段剔除產品的過剩功能，以達到節(jié)約成本的目的 。然而，剔除了產品的過剩功能，未必就消除了不增值作業(yè)。
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