中級經(jīng)濟(jì)師

2018年初中級經(jīng)濟(jì)師考試時(shí)間為11月3、4日，2018年經(jīng)濟(jì)專業(yè)技術(shù)資格考試中級實(shí)行機(jī)考。2018年經(jīng)濟(jì)師報(bào)名時(shí)間為7-9月份，建議考生們提前復(fù)習(xí)，以下是《中級人力資源專業(yè)知識與實(shí)務(wù)》教材考點(diǎn)，供考生查看學(xué)習(xí)!

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第二部分人力資源管理

第八章薪酬管理

第一節(jié)薪酬管理概述

薪酬管理要服務(wù)于企業(yè)人力資源管理的總體發(fā)展戰(zhàn)略，還要協(xié)調(diào)薪酬要素之間的關(guān)系，通過薪酬制度的貫徹實(shí)施，積極調(diào)整企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)關(guān)系，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，不斷提高員工專業(yè)素質(zhì)，激發(fā)員工的工作主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。

一、戰(zhàn)略性薪酬管理

戰(zhàn)略性薪酬管理實(shí)際上是一種看待薪酬管理職能的全新理念，它的核心是在企業(yè)不同戰(zhàn)略下作出的一系列的戰(zhàn)略性薪酬決策。在不考慮具體職能戰(zhàn)略的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略通?？梢苑譃閮蓚€(gè)層次：一是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略，二是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)采取不同戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)也必然會(huì)存在差異。

(一)適用于企業(yè)不同發(fā)展戰(zhàn)略下的薪酬管理

(1)成長戰(zhàn)略。成長戰(zhàn)略是一種關(guān)注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新等內(nèi)容的戰(zhàn)略，可以分為內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略。對于追求成長戰(zhàn)略的企業(yè)來說，其薪酬管理的指導(dǎo)思想就應(yīng)是企業(yè)與員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益。企業(yè)的薪酬方案是在短期內(nèi)提供相對低的基本薪酬，而從長期來講，企業(yè)將實(shí)行獎(jiǎng)金或股票選擇權(quán)等計(jì)劃，能夠使員工得到較為豐厚的回報(bào)。

(2)穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略是一種強(qiáng)調(diào)市場份額或者運(yùn)營成本的戰(zhàn)略。采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)一般處于比較穩(wěn)定的環(huán)境，從人力資源管理的角度來講，就是要穩(wěn)定現(xiàn)有的掌握相關(guān)工作技能的員工。因此在薪酬管理方面，薪酬決策的集中度比較高，薪酬的確定基礎(chǔ)主要是員工從事的職位本身，在應(yīng)酬結(jié)構(gòu)上基本薪酬和福利所占的比重較大;從薪酬水平來說，一般采取市場跟隨或略高于市場水平的薪酬，但長期內(nèi)不會(huì)有太大的增長。

(3)收縮戰(zhàn)略或精簡戰(zhàn)略。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)一般都面臨困境，其薪酬管理的指導(dǎo)思想主要是將企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績與員工收入掛鉤，因此在薪酬結(jié)構(gòu)上基本薪酬所占的比例相對較低，一些企業(yè)還嘗試實(shí)行員工股份所有權(quán)計(jì)劃，以鼓勵(lì)員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

(二)適用于不同競爭戰(zhàn)略下的薪酬管理

(1)創(chuàng)新戰(zhàn)略。創(chuàng)新戰(zhàn)略是以產(chǎn)品創(chuàng)新及縮短產(chǎn)品生命周期為導(dǎo)向的。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品市場上的領(lǐng)袖地位及客戶滿意度。因此，與此相對的薪酬體系非常注重對產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和新的生產(chǎn)方法給予足夠的報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì)，其基本薪酬以勞動(dòng)力市場的通行水平為準(zhǔn)且略高于市場水平。

(2)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。即成本最低戰(zhàn)略，在產(chǎn)品本身的質(zhì)量大體相同的情況下，以低于競爭對手的價(jià)格向客戶提供產(chǎn)品。采取這一戰(zhàn)略的企業(yè)往往追求的是效率最大化、成本最小化。在薪酬水平方面比競爭對手的薪酬相對較低，在薪酬結(jié)構(gòu)方面獎(jiǎng)金部分所占的比例相對較大。

(3)客戶中心戰(zhàn)略。一種以提高客戶服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率等來贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。采取這一戰(zhàn)略的企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是客戶滿意度，因此相對應(yīng)的薪酬體系往往會(huì)根據(jù)員工向客戶所提供服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量來支付薪酬，或者根據(jù)客戶對員工或員工群體所提供服務(wù)的評價(jià)來支付獎(jiǎng)金。

(三)全面薪酬戰(zhàn)略

全面薪酬戰(zhàn)略是一種摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，以客戶滿意度為中心，鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和可持續(xù)的績效改進(jìn)，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎(jiǎng)勵(lì)，從而在員工和企業(yè)之間營造出一種雙贏的工作環(huán)境的薪酬戰(zhàn)略。與傳統(tǒng)薪酬管理相比，全面薪酬戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性、激勵(lì)性、靈活性、創(chuàng)新性和溝通性。

建立全面薪酬戰(zhàn)略主要可以分為四個(gè)步驟：一是評價(jià)薪酬的含義，即在全面了解企業(yè)自身所處的內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上確定企業(yè)戰(zhàn)略;二是制定與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的薪酬決策，包括薪酬體系、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬管理過程等方面的決策;三是執(zhí)行戰(zhàn)略性薪酬決策，通過設(shè)計(jì)薪酬制度將決策轉(zhuǎn)化為行動(dòng);四是對薪酬系統(tǒng)的匹配性進(jìn)行再評價(jià)，管理者必須根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略不斷對薪酬系統(tǒng)進(jìn)行重新評價(jià)并加以適時(shí)更新。

二、薪酬體系設(shè)計(jì)的基本步驟

(一)明確企業(yè)基本現(xiàn)狀及戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)現(xiàn)狀及未來戰(zhàn)略目標(biāo)是制定薪酬政策，進(jìn)行薪酬決策的重要前提條件。只有明確了企業(yè)現(xiàn)狀及未來戰(zhàn)略目標(biāo)才能確定適合本企業(yè)的薪酬水平，才能建立具有內(nèi)部公平性和外部競爭性的薪酬體系結(jié)構(gòu)。

(二)工作分析及職位評價(jià)

工作分析是確定薪酬體系的基礎(chǔ)，在結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的前提下，通過系統(tǒng)分析的方法明確企業(yè)內(nèi)部各職位的職責(zé)權(quán)限、任職資格。職位評價(jià)主要是為了解決薪酬的內(nèi)部公平性問題。職位評價(jià)的作用主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是確定企業(yè)內(nèi)部各職位的相對價(jià)值，得出職位等級序列;二是為薪酬調(diào)查建立一套統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，以消除不同公司間由職位名稱的不同，或即使職位名稱相同但實(shí)際_工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位差異，從而使不同職位之間具有可比性，為確保薪酬的公平性奠定基礎(chǔ)。

(三)薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查主要是為了解決薪酬的外部競爭性問題。薪酬調(diào)查主要是通過各種途徑，收集企業(yè)所關(guān)注的競爭對手或同行業(yè)類似企業(yè)的薪酬水平及相關(guān)信息，并根據(jù)薪酬曲線得出本企業(yè)各職位薪酬所處的位置。

薪酬調(diào)查的步驟包括：

(1)確定調(diào)查目的。薪酬調(diào)查的目的是明確薪酬調(diào)查的結(jié)果要應(yīng)用到的那些方面。一般來說，薪酬調(diào)查的結(jié)果可以應(yīng)用于整體薪酬水平的調(diào)整、薪酬差距的調(diào)整、薪酬晉升政策的調(diào)整、具體職位薪酬水平的調(diào)整等。

(2)確定調(diào)查范圍。調(diào)查范圍包括所要調(diào)查的企業(yè)、調(diào)查的職位、調(diào)查的內(nèi)容、調(diào)查的時(shí)間段等。

(3)選擇調(diào)查方式。由于薪酬調(diào)查的目標(biāo)不同、對象不同，因此所需的信息以及選擇使用的方法也都有所不同。一般常用的調(diào)查方式有企業(yè)之間相互調(diào)查、委托調(diào)查、收集公開的信息和問卷調(diào)查。

(4)統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查數(shù)據(jù)。在薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)真實(shí)、可靠的前提下，通過數(shù)據(jù)排列、頻率分析及回歸分析等方法，針對企業(yè)的調(diào)查目的對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。

(5)提交薪酬調(diào)查分析報(bào)告。薪酬調(diào)查分析報(bào)告一般包括薪酬調(diào)查的組織、實(shí)施情況分析、薪酬數(shù)據(jù)分析、政策分析、趨勢分析、企業(yè)薪酬現(xiàn)狀與市場薪酬?duì)顩r對比分析及薪酬建議。

(四)確定薪酬水平

在薪酬調(diào)查結(jié)束后，就應(yīng)結(jié)合企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境確定薪酬水平。在確定薪酬水平時(shí)，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略、跟隨策略或滯后策略，同時(shí)也可以根據(jù)職位特點(diǎn)的不同在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行混合策略。

(五)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是薪酬的內(nèi)部一致性和外部競爭性，這兩種薪酬有效性標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行平衡的一種結(jié)果。一個(gè)完整的薪酬結(jié)構(gòu)中主要包含薪酬等級、薪酬等級內(nèi)部變動(dòng)范圍和相鄰薪酬等級間的關(guān)系等。

(六)薪酬預(yù)算與控制

在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)完成后，為了保證薪酬體系的有效實(shí)施還要進(jìn)行薪酬預(yù)算與控制。所渭薪酬預(yù)算，就是預(yù)先性的成本分析過程。通過薪酬預(yù)算可以提前估計(jì)出企業(yè)的人工成本，并進(jìn)行相應(yīng)的控制。

三、職位評價(jià)流程及方法

職位評價(jià)是在工作分析的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)地對各職位的價(jià)值進(jìn)行評價(jià)，從而確定各職位在企業(yè)內(nèi)部的相對價(jià)值及相互關(guān)系的過程。在職位評價(jià)過程中值得注意的是，職位評價(jià)是對職位的評價(jià)而非對任職者的評價(jià)，是對正常或一般水平的評價(jià)而非特殊業(yè)績的評價(jià)，是對目前而非過去或未來職位狀況的評價(jià)。

(一)職位評價(jià)的原則

(1)系統(tǒng)性原則。職位評價(jià)不是孤立進(jìn)行的，從大系統(tǒng)角度來說，它是將工作分析與薪酬設(shè)計(jì)相聯(lián)系的橋梁，起著承上啟下的重要作用;從小系統(tǒng)角度來說，職位評價(jià)本身也是一個(gè)系統(tǒng)，其評價(jià)過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)都是緊密相連、相輔相成、不可分割的。

(2)戰(zhàn)略性原則。各個(gè)職位必須從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)際現(xiàn)狀出發(fā)，選擇能促使企業(yè)生產(chǎn)和管理工作發(fā)展的評價(jià)因素。

(3)標(biāo)準(zhǔn)化原則。職位評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)化，就是對同一企業(yè)內(nèi)不同職位問的評價(jià)體系、評價(jià)方法和評價(jià)程序作出統(tǒng)一規(guī)定，以此作為評價(jià)職位中共同遵守的準(zhǔn)則和依據(jù)。

(4)員工參與原則。使員工適當(dāng)?shù)貐⑴c到職位評價(jià)當(dāng)中來，不但可以提高職位評價(jià)的透明度和公正性，有利于增強(qiáng)職位評價(jià)結(jié)果的合理性，而且可以使職位評價(jià)的結(jié)果更容易被員工所接受。

(5)結(jié)果公開原則。透明化的職位評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和職位等級結(jié)構(gòu)，有助于員工對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值取向的理解和認(rèn)同。另外，職位評價(jià)結(jié)果公開可以降低薪酬管理中可能出現(xiàn)的不公正現(xiàn)象，提高員工對薪酬的滿意度。

(6)實(shí)用性原則。對于一個(gè)企業(yè)而言，最理想、最先進(jìn)的職位評價(jià)體系并不一定是最好的。因此，企業(yè)在選擇評價(jià)方法和設(shè)計(jì)評價(jià)體系時(shí)既要考慮它們所能達(dá)到的不同效果，還要綜合考慮企業(yè)的實(shí)際承受能力，以及企業(yè)進(jìn)行職位評價(jià)的現(xiàn)實(shí)意義，進(jìn)而選擇最實(shí)用有效的評價(jià)體系。

(二)職位評價(jià)流程

1.準(zhǔn)備階段

(1)明確職位評價(jià)的目的。要明確職位評價(jià)的目的，首先要明確的就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定薪酬決策，從而明確職位評價(jià)為配合薪酬決策所要達(dá)到的目的。

(2)了解企業(yè)現(xiàn)狀。在考察企業(yè)各職位之前，必須先對整個(gè)企業(yè)有所了解，包括企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、行業(yè)特性、企業(yè)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程以及人員狀況等。

(3)確定職位說明書。職位說明書是工作分析的重要成果文件，其中包含了職位職責(zé)、權(quán)限、任職資格、工作環(huán)境等重要的職位信息，是職位評價(jià)的主要信息來源。

(4)建立職位評價(jià)委員會(huì)。職位評價(jià)委員會(huì)是職位評價(jià)的組織與執(zhí)行機(jī)構(gòu)，根據(jù)工作分析的結(jié)果，進(jìn)行職位評價(jià)體系的設(shè)計(jì)，選擇評價(jià)方法，并對相應(yīng)職位作出評價(jià)，形成職位等級結(jié)構(gòu)，常見的職位評價(jià)委員會(huì)的類型包括職位評價(jià)指導(dǎo)委員會(huì)、職位評價(jià)實(shí)施委員會(huì)、分析小組和申訴委員會(huì)。

(5)選擇標(biāo)桿職位。標(biāo)桿職位是指大多數(shù)企業(yè)中都存在的，且職位職責(zé)和任職資格條件差異不大的一般化職位。標(biāo)桿職位數(shù)目一般占企業(yè)中全部職位的10%～15%，其他職位的相對價(jià)值將通過與標(biāo)桿職位的工作評價(jià)結(jié)果相對比而得出。

(6)建立職位評價(jià)體系。根據(jù)工作分析結(jié)果劃分職位類別，針對不同職位類別選擇適當(dāng)?shù)穆毼辉u價(jià)方法，確定職位評價(jià)指標(biāo)、各指標(biāo)的分級定義以及指標(biāo)權(quán)重。

2.實(shí)施階段

(1)對職位評價(jià)者進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容主要包括：工作評價(jià)的目的、意義，工作評價(jià)方法，工作評價(jià)流程等。使職位評價(jià)者在擺正對工作評價(jià)的態(tài)度的同時(shí)，準(zhǔn)確掌握職位評價(jià)相關(guān)技術(shù)。

(2)職位的初評和正式評價(jià)。在職位評價(jià)正式進(jìn)行之前，對部分一般化的職位進(jìn)行初評不但可以使工作評價(jià)者熟悉職位評價(jià)體系，而且還可以對職位評價(jià)體系的科學(xué)性和實(shí)用性進(jìn)行檢驗(yàn)。初評通過后，便可對標(biāo)桿職位進(jìn)行正式評價(jià)，形成職位等級結(jié)構(gòu)。

(3)與員工進(jìn)行溝通并建立申訴機(jī)制和程序。在整個(gè)職位分析和評價(jià)的過程中，企業(yè)都應(yīng)該正式地和企業(yè)內(nèi)成員進(jìn)行交流，使評價(jià)的目的、方法、標(biāo)準(zhǔn)等充分透明化，并建立申訴機(jī)制和程序，給予員工發(fā)表自己見解的機(jī)會(huì)與途徑。

3.完善與維護(hù)階段

(1)日常維護(hù)。當(dāng)企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生了新職位或某些職位發(fā)生了變化時(shí)，按照已經(jīng)建立起來的職位評價(jià)體系對其進(jìn)行職位評價(jià)，將其納入職位等級結(jié)構(gòu)中去。

(2)定期維護(hù)。為了保持職位評價(jià)體系能夠與時(shí)俱進(jìn)，就需要建立一套定期檢查維護(hù)的制度體系，以保證職位評價(jià)能夠滿足企業(yè)發(fā)展的正常需要。

(三)職位評價(jià)方法

職位評價(jià)方法主要是找出企業(yè)內(nèi)各職位的共同付酬因素，根據(jù)一定的評價(jià)方法，按每個(gè)職位對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小，確定其在企業(yè)內(nèi)部的相對價(jià)值。職位評價(jià)的方法主要有四種，即排序法、分類法、要素計(jì)點(diǎn)法和因素比較法。

表8—1從比較基礎(chǔ)和比較范圍兩個(gè)維度對以上四個(gè)職位評價(jià)方法進(jìn)行了劃分。 1.排序法

排序法也稱簡單排序法、序列法或部門重要次序法，是職位評價(jià)中使用較早的一種較為簡單、最易于理解的評價(jià)方法。通常以職位說明書和企業(yè)規(guī)劃為基礎(chǔ)，比較每兩個(gè)職位之間的級別關(guān)系，并根據(jù)職位相對價(jià)值的大小來確定職位等級的一種職位評價(jià)方法。排序法一般可分為三類：直接排序法，即簡單地根據(jù)職位的價(jià)值大小，按照一定的順序?qū)β毼贿M(jìn)行排序;交替排序法，即先從待評價(jià)職位中找出一個(gè)價(jià)值最高的職位和一個(gè)價(jià)值最低的職位，再從剩余的職位中找出價(jià)值最高的職位和價(jià)值最低的職位，如此進(jìn)行，直到所有的職位都被排列起來為止;配對比較法，即將每一個(gè)需要評價(jià)的職位分別與其他所有職位比較，如果價(jià)值高于所比較的職位則得一分，低于則減一分，相同則不得分，然后根據(jù)職位得分來劃分職位的等級順序。

這種方法的最大優(yōu)點(diǎn)就在于其簡單易行，成本較低，而且易于與員工溝通。然而由于沒有詳細(xì)具體的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，因此主觀成分很大。同時(shí)排序法只能確定職位的序列，不能確定所排序的職位之間的相對價(jià)值。所以，這種方法僅適用于規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡單、職位類型較少，而且員工對本企業(yè)各項(xiàng)職位都較為熟悉的企業(yè)。

2.分類法

分類法也稱為分級法或等級描述法，這種方法需要預(yù)先制定一套供參考的等級標(biāo)準(zhǔn)(即所謂的標(biāo)尺)，再將各待定級別的職位與之對照(即所謂的套級)，從而確定該職位的相應(yīng)級別，、標(biāo)準(zhǔn)的制定方法主要從橫向和縱向兩個(gè)角度進(jìn)行。橫向是指按照職位性質(zhì)和特點(diǎn)將企業(yè)中的所有職位分為大類、中類和小類;縱向是指按照職位責(zé)任大小、技能要求、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)境等要素指標(biāo)對職位進(jìn)行分等。在此基礎(chǔ)上賦予每個(gè)類別、每個(gè)等級明確的定義，便構(gòu)成了供套級使用的等級標(biāo)準(zhǔn)。

分類法的優(yōu)點(diǎn)是簡單、容易解釋。同時(shí)，因?yàn)榈燃壎x都是以選定的要素為依據(jù)的，并且等級的數(shù)目及其相互的關(guān)系是在各職位劃等之前就確定了，所以等級結(jié)構(gòu)能真實(shí)地反映有關(guān)企業(yè)的結(jié)構(gòu)。其缺點(diǎn)在于等級定義比較困難，存在較大的主觀因素。這種方法適用于職位類別較為簡單的小型企業(yè)。

3.要素計(jì)點(diǎn)法

要素計(jì)點(diǎn)法也稱點(diǎn)數(shù)法、評分法或計(jì)分法，是一種比較復(fù)雜的量化評價(jià)方法。它也是先設(shè)計(jì)出一套供比較的評級標(biāo)準(zhǔn)尺度，但它不同于分類法之處就在于，這種方法不是對各待評價(jià)職位進(jìn)行總體評價(jià)，而是將職位在各報(bào)酬要素上進(jìn)行分解，最終得出該職位的相對價(jià)值。

具體來說，要素計(jì)點(diǎn)法包括以下幾個(gè)步驟：

(1)選取報(bào)酬要素。所謂報(bào)酬要素，就是指一個(gè)企業(yè)認(rèn)為在多種不同的職位中都包括的一些對其有價(jià)值的特征，這些特征有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。

(2)對每類報(bào)酬要素進(jìn)行分級界定。每種報(bào)酬要素的等級數(shù)量取決于企業(yè)內(nèi)部所有被評價(jià)職位在該報(bào)酬要素上的差異程度。

(3)確定不同報(bào)酬要素在職位評價(jià)體系中所占的權(quán)重，以及每個(gè)報(bào)酬要素中各等級所對應(yīng)的點(diǎn)值。

(4)運(yùn)用該職位評價(jià)體系對職位進(jìn)行評價(jià)。評價(jià)時(shí)根據(jù)評價(jià)體系確定該職位在每個(gè)報(bào)酬要素上所處的等級，再將各等級對應(yīng)的點(diǎn)值加總，便得出了該職位在企業(yè)中的相對價(jià)值。

(5)將所有被評價(jià)職位根據(jù)點(diǎn)數(shù)的高低進(jìn)行排序，建立職位等級結(jié)構(gòu)。

要素計(jì)點(diǎn)法的優(yōu)點(diǎn)是更為精確，評價(jià)結(jié)果更容易被員工所接受，同時(shí)允許對職位之間的差異進(jìn)行微調(diào)。但要素計(jì)點(diǎn)法還存在一些缺陷，即設(shè)計(jì)與實(shí)施都比較復(fù)雜，因此對管理水平要求較高，主要適用于大規(guī)模企業(yè)中的管理類職位。

4.因素比較法

因素比較法也是要先找出適當(dāng)?shù)母冻暌?，但與要素計(jì)點(diǎn)法不同的是，因素比較法無須預(yù)先開發(fā)一個(gè)“評比標(biāo)尺”，而是先在本企業(yè)中找出若干有代表性的標(biāo)桿職位作為評價(jià)時(shí)的參照物。這些職位的數(shù)量應(yīng)有較大的涵蓋面，足以代表本企業(yè)內(nèi)各種類型的職位，因而通常需要15～20個(gè)。他們都是員工了解的和企業(yè)外部工人的具有典型性的職位。

此外，因素比較法舍棄了代表職位相對價(jià)值的抽象分?jǐn)?shù)，直接使用相應(yīng)的具體薪酬值來表示各職位的價(jià)值，從而省略了“分?jǐn)?shù)一薪酬”的轉(zhuǎn)換。通常，因素比較法有六個(gè)基本環(huán)節(jié)：

(1)選擇付酬因素。最典型的因素有五種：技能、智力、體力、責(zé)任和工作條件。

(2)確定標(biāo)桿職位。

(3)依次按所選的各付酬因素，將各標(biāo)桿職位按相對價(jià)值從高到低排序。

(4)為各標(biāo)桿職位按各付酬因素分配薪值。即決定從各職位月薪總額中分多少份額給各因素。據(jù)此，可以排出各職位在同一因素上的高低排序。

(5)比較按薪額和按因素價(jià)值排出的兩種順序。當(dāng)兩種排序出現(xiàn)差異時(shí)，就必須進(jìn)行調(diào)整，或者重新排列按因素價(jià)值列出的順序，或者將各職位因素月薪成分重新分配。如果無法符合邏輯地做到這一點(diǎn)，該職位就不能留作參照用的關(guān)鍵職位。

(6)對照因素比較表，對非標(biāo)桿待評職位進(jìn)行評價(jià)。

因素比較法的優(yōu)點(diǎn)是較為完善，可靠性高，同時(shí)也使不同的職位之間更具可比性，且可由職位內(nèi)容直接求得具體薪酬金額。其缺點(diǎn)是評價(jià)體系設(shè)計(jì)復(fù)雜，難度較大，成本較高。同時(shí)，由于這種方法不易理解，因此員工對其準(zhǔn)確性和公平性容易產(chǎn)生質(zhì)疑。因素比較法主要使用于處在勞動(dòng)力市場相對穩(wěn)定環(huán)境下的規(guī)模較大的企業(yè)。

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