中級經濟師

第二節(jié)　商品流通企業(yè)人力資源的合理配置

一、商品流通企業(yè)的工作分析

(一)工作分析的概念

工作分析就是崗位調查、崗位分析、崗位評價和崗位等級等項活動的總稱。它是以商品流通企業(yè)內各個崗位為對象，采用科學的方法，經過系統(tǒng)的崗位調查、崗位信息收集以及崗位分析和崗位評價，制定工作說明書等人力資源文件，為員工的招聘、考核、培訓、晉升、調配、薪酬和獎懲提供客觀依據的過程。

簡而言之，就是商品流通企業(yè)對崗位進行分析，確定這個崗位需要完成什么工作，具有哪些職權、責任，任職人員需要具備什么條件，這個崗位大致是什么級別等事情。

(二)工作分析的方法

1.資料分析法：利用現有的資料，對每項工作的內容、責任、權利、負荷、任職資格等有大致的了解。

2.工作實踐法：分析人員自己親自去干這個崗位的工作，通過實踐，獲得第一手資料。這種方法的優(yōu)點是可以了解工作的實際任務以及對體力、環(huán)境、社會等方面的要求，適用于短期內可以掌握的工作，但對需要大量訓練和危險的工作，這種方法不適用。

3.關鍵事件法：這種方法的理論基礎是，每種工作中都有一些關鍵事件，業(yè)績好的員工在這些事件上表現出色，而業(yè)績差的員工則正好相反。

操作過程是：首先從任職者或者其上級那里收集一系列行為事件，然后，描述“特別好”或“特別差”的崗位績效。描述的內容包括：事件發(fā)生的原因和背景，員工的有效或多余行為，關鍵行為的后果，員工能否支配或控制后果。之后，將收集到的這些關鍵資料進行分類，總結職務的關鍵特征和行為要求。

關鍵事件法的主要優(yōu)點是，考慮了崗位的動態(tài)特點和靜態(tài)特點，研究的焦點集中在職務行為上，因為行為是可觀察的、可測量的。同時，通過這種職務分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。但這個方法也有兩個主要的缺點：(1)費時，需要花大量的時間去搜集那些關鍵事件，并加以概括和分類。(2)關鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的一點就是要描述“平均”的職務績效。利用關鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務分析工作就不能完成。

4.觀察法：工作分析人員到現場查看員工的實際操作情況，予以記錄、分析、歸納，然后整理成文字資料。在分析過程中，分析人員必須注意員工在做什么，如何做，為何要做以及工作技能的高低。如果一個崗位有多個人員在做的話，最好都看一看，而且要注意，研究的目的是工作，而不是個人的特性。

優(yōu)點：通過對工作的直接觀察和工作者介紹，使分析人員能更多、更深刻的了解工作要求，獲得比較客觀和正確的信息。缺點是不適合于工作周期長和以腦力勞動為主的工作(很難觀察);不易于觀察緊急而又偶然的工作，如處理緊急情況;無法獲得完整的崗位工作資料。

5.面談法：分別訪問員工本人或其上級，了解工作說明書中填寫的各項目的的正確性，或對原填寫事項有疑問，以面談方式加以澄清的方法。因此，面談的作用一是可以獲得書面記載以外的資料;二是對已獲得的資料的證實。

面談內容包括：工作目標、工作內容、工作性質、工作范圍、工作責任，而后三項是核心內容。具體形式可以分為：個人面談和集體面談。面談注意事項：尊重被訪問者，營造良好的氛圍，采用啟發(fā)和引導的方法，同時，避免發(fā)表個人看法和觀點。

優(yōu)點：可以獲得標準和非標準的資料，也可以獲得體力和腦力勞動的資料?？梢蕴峁┢匠２灰子^察到的情況。

缺點：分析人員對某一工作固有的觀念會影響分析的準確性，而且被訪者可能出于自身利益的考慮，采取不合作的態(tài)度或有意無意地夸大自己所從事的工作的重要性、復雜性，導致工作信息失真。

因此，面談法不能單獨作為信息收集的方法，而應該和其他方法一起使用。

6.問卷法：

應用非常普遍。問卷表主要有兩種：一種是內容具有普遍性，適合各個崗位;另一種是專門為特定的工作崗位設計的。

問卷表還可以分為崗位定向和人員定向兩種，崗位定向問卷強調工作本身的條件和結果;人員定向問卷則集中于了解員工的工作行為。

問卷法是比較節(jié)省分析時間與經費的一種方法，也是用于數目較大的調查方法。問卷法的成敗至少取決于三個方面：一是問卷的設計能否包括一切問題(全面);二是各個問題設計是否適當、貼切，使回答者在要求范圍內正確填寫標準化的答案(設計合理);三是無強制性答卷的回收率。

7.工作日志法：

要求員工堅持寫工作日記，記錄工作的相關內容，然后經過歸納提煉，取得所需工作信息的一種職務信息獲取方法。

優(yōu)點：獲得的信息的可靠性高，適用于獲取有關工作職責、工作內容、工作關系、勞動強度等方面的信息，所需費用較低;

缺點：適用范圍較小，不適用于工作循環(huán)周期長、工作狀態(tài)不穩(wěn)定的職位，且信息整理量大，歸納工作繁瑣。

在實際工作中，一般會綜合運用幾種方法，取長補短。

二、商品流通企業(yè)的人力資源配置方法

(一)人員的招聘、篩選與錄用

1.人員招聘

(1)內部招聘

空缺崗位在企業(yè)內提升或平級調動。內部招聘的渠道主要是布告招聘和利用技術檔案的信息。

布告招聘：在公司的布告欄或辦公自動化系統(tǒng)等上發(fā)布工作崗位空缺的消息，然后讓員工報名參加。應該滿足以下條件：第一，至少在招聘前一周發(fā)布所有的空缺崗位信息;第二，清楚地列出工作描述和工作規(guī)范;第三，使所有申請人收到有關申請書的反饋信息。優(yōu)點：調動工作積極性，提高士氣，是刺激員工職業(yè)發(fā)展的好方法，也是比較省時的方法。

利用技術檔案：公司通過檔案查看以下哪些人符合條件，然后跟他們聯系溝通，看看他們是否愿意提出申請。這種方法可以和布告一起使用，確保崗位引起了所有具備資格的員工的注意。優(yōu)點：如果檔案比較全面的話，這種方法更方便簡單。

(2)外部招聘

a.刊登招聘廣告：報紙、電視、電臺、雜志、互聯網等。優(yōu)點：傳播范圍大，挑選余地大;招聘廣告留存時間長，可附帶做企業(yè)形象、產品宣傳。缺點：初選時雙方不見面，信息失真;費用高;錄取成功率低(競聘者多)。適用于招聘各類人才。

b.招聘會：優(yōu)點：雙方直接見面，可信程度較高;當時可確定初選意向;費用低。缺點：應聘者眾多，洽談環(huán)境差;挑選面受限。適用于初中級人員招聘，或緊急用工情況。

c.職業(yè)介紹所與就業(yè)指導中心：借助中介的一種方法。優(yōu)點：介紹速度快，費用較低，但中介服務質量普遍不高。適用于初中級人員招聘，或急需用工的情況。

d.委托獵頭公司：將用人要求和標準轉告獵頭公司，委托其尋找合適人才。優(yōu)點：能找到滿意人才，比企業(yè)自己招聘質量好，招聘過程隱秘。缺點：招聘過程較長，各方反復談判;費用高昂，須按年薪的一定比例支付獵頭費。適用于物色高級技術人才和高級管理人員。

e.大專院校和職業(yè)學校：到學校招聘應屆生。特點：雙方了解充分，挑選范圍和方向集中，效率較高。

f.員工內部推薦：員工推薦親屬、朋友、熟人、同鄉(xiāng)、校友到企業(yè)工作，或為其擔保。優(yōu)點：用人較為可靠，招募費用較低。缺點：很難做到客觀評價和擇優(yōu)錄用，容易形成小團隊和裙帶關系。主要用于招聘初級員工和核心員工。

g.安置退伍軍人。

2.篩選與錄用程序

主要步驟：

(1)求職材料整理

(2)初選面試

(3)復試

(4)核實與評價(核實簡歷中的應聘資料的準確性)

(5)體檢

(6)建議錄用

(7)最高主管面試

(8)錄用，進入企業(yè)試用期

這些很多時候不是全部采用，根據公司、應聘者情況而定。

3.招聘金字塔。

控制各階段的人數。詳見課本239頁。

通過這個金字塔，企業(yè)可以大致確定需要吸引多少人參加招聘。

(二)人員調配

人員調配就是在企業(yè)內部重新配置原有員工。準確的講，人員調配是指經過企業(yè)決定而改變員工的工作崗位、職務、隸屬關系或工作單位的人事變動。因此，人員調配有兩個特點：經人力資源部門認定，并辦理相關手續(xù);二是長時間的職位或職務改變。

1.人員調配的原則

(1)因事設人原則

根據職務或職位對員工素質、能力的要求，選擇最合適的人員，實現人力資源的優(yōu)化配置。

(2)用人所長原則

用人所長，容人所短，揚長避短，形成員工配置的最優(yōu)局面。

(3)協(xié)商一致原則

做好部門與部門之間、員工與員工之間的溝通工作，避免出現矛盾和摩擦。

2.人員調配的類型

(1)工作需要

企業(yè)人員調配的最基本的原因。由于發(fā)展或變化出現了新的崗位;由于老職工退休出現新的崗位等。

(2)調整優(yōu)化

對使用不當、用非所長的人員進行調配;還包括對因生產或經營結構調整、競爭上崗而造成的超編富余人員進行安置。

(3)照顧困難

針對員工身體問題、家庭困難等具體困難而進行的照顧性工作調動。

3.人員職務升降

員工職務升降應遵循的原則：德才兼

（責任編輯：中大編輯）

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