中級(jí)經(jīng)濟(jì)師

第二節(jié)　人力資源預(yù)測(cè)與平衡

一、人力資源的需求預(yù)測(cè)

人力資源的預(yù)測(cè)份為需求預(yù)測(cè)和供給預(yù)測(cè)。

人力資源的需求預(yù)測(cè)：指對(duì)組織在未來(lái)某一特定時(shí)期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計(jì)的活動(dòng)。

(一)人力資源需求預(yù)測(cè)的程序(自上而下)

1.預(yù)測(cè)組織未來(lái)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況。

2.估算各職能工作活動(dòng)的總量。

每銷(xiāo)售千元貨物需1人/小時(shí)，若在未來(lái)第五年預(yù)計(jì)銷(xiāo)售額為1840萬(wàn)元，則可得到1.84萬(wàn)人/小時(shí)的銷(xiāo)售活動(dòng)總量(1840萬(wàn)/1000=1.84萬(wàn)人/小時(shí))。若不考慮其他因素的影響，可估算出銷(xiāo)售人員需求量為10人(按每年230個(gè)工作日，每天工作8小時(shí)，1.84萬(wàn)人/小時(shí)÷230÷8=10人)。

3.確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類(lèi)別人員的工作負(fù)荷。

4.確定各職能活動(dòng)及各職能活動(dòng)內(nèi)不同層次類(lèi)別人員的需求量。

(二)人力資源需求預(yù)測(cè)的方法

1.定量預(yù)測(cè)：統(tǒng)計(jì)學(xué)的方法，是通過(guò)某些商業(yè)要素進(jìn)行預(yù)測(cè)從而決定勞動(dòng)力隊(duì)伍的大小。

1)時(shí)間序列法：通過(guò)分析企業(yè)在過(guò)去五年左右時(shí)間中的雇傭數(shù)據(jù)來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)人員需求的技術(shù)。

2)比率分析法：計(jì)算特殊的商業(yè)因素和所需要員工數(shù)量之間的比率來(lái)確定未來(lái)人力資源的需求量

3)回歸分析法：通過(guò)確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量和人員水平這兩種因素之間是否相關(guān)來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)人員需求的技術(shù)。

2.定性的方法(判斷法)

1)主觀判斷法：自下而上的確定，會(huì)出現(xiàn)“帕金森定律”

是一種較粗的人力需求預(yù)測(cè)方法，適用于短期預(yù)測(cè)，對(duì)組織規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單和發(fā)展均衡穩(wěn)定的企業(yè)比較有用。

2)德?tīng)柗品?專(zhuān)家決策術(shù))

適合于對(duì)人力總額的預(yù)測(cè)。具有的特點(diǎn)包括：

A吸取和綜合了眾多專(zhuān)家的意見(jiàn)，避免個(gè)人預(yù)測(cè)的片面性。

B不采用集體討論的方式，匿名進(jìn)行，避免從眾行為，使專(zhuān)家作出獨(dú)立的判斷。

C采取多輪預(yù)測(cè)的方法，經(jīng)過(guò)幾輪的反復(fù)，專(zhuān)家的意見(jiàn)趨于一致，具有較高的準(zhǔn)確性。

實(shí)施德?tīng)柗品ǖ幕境绦颍?/p>

第一輪，提出要求。

第二輪，提出預(yù)測(cè)問(wèn)題。

第三輪，修改預(yù)測(cè)。

第四輪，進(jìn)行最后預(yù)測(cè)。

德?tīng)柗品氉⒁獾脑瓌t：

專(zhuān)家一般不少于30人，問(wèn)卷返回率不低于60%。避免造成誤解和歧義，問(wèn)題盡量簡(jiǎn)化。預(yù)測(cè)結(jié)果不要求精確，必須得到專(zhuān)家的理解和支持。

3.銷(xiāo)售力量估計(jì)法：

適用于導(dǎo)入新產(chǎn)品時(shí)對(duì)新雇員的估計(jì)。

二、人力資源的供給預(yù)測(cè)

(一)企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法

1.人員核查法(靜態(tài))

通過(guò)對(duì)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上分布狀態(tài)進(jìn)行核查，從而了解企業(yè)可供調(diào)配的人力資源擁有量及其利用潛力的方法。 多用于短期人力擁有量預(yù)測(cè)。

2.人員調(diào)配圖

是一種崗位延續(xù)計(jì)劃，用以了解潛在的人員變動(dòng)

3.馬爾科夫分析法

據(jù)過(guò)去人事變動(dòng)的規(guī)律，推測(cè)未來(lái)，關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移率矩陣表。

表5-3　某公司人力資源供給情況的馬爾科夫分析

(A)人員調(diào)動(dòng)概率

HLSA離職

高層管理人(H)0.80 0.20

基層管理人(L)0.10 0.70 　0.20

高級(jí)會(huì)計(jì)師(S)　0.05 0.80 0.05 0.10

會(huì)計(jì)員(A) 0.15 0.65 0.20

(B)初期人員數(shù)量HLSA離職

高層管理人(H)4032 　8

基層管理人(L)80856 16

高級(jí)會(huì)計(jì)師(S)120　696612

會(huì)計(jì)員(A)160 2410432

預(yù)計(jì)的人員供應(yīng)量406212011068

(二)企業(yè)外部人力資源的供給預(yù)測(cè)

地方勞動(dòng)力市場(chǎng)預(yù)測(cè)

全國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)預(yù)測(cè)

三、人力資源規(guī)劃的綜合平衡

(一)人力資源的供給與需求平衡

1.供給小于需求

(1)從外部雇傭人員，包括返聘退休人員，這是直接方法。

(2)提高現(xiàn)有員工的工作效率

(3)延長(zhǎng)工作時(shí)間

(4)降低員工的離職率

(5)將組織的某些人力資源外包

2.供給大于需求

1)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模

2)永久性裁員

3)提前退休

4)凍結(jié)招聘

5)縮短工作時(shí)間

6)對(duì)富裕員工實(shí)行培訓(xùn)

3.結(jié)構(gòu)性失衡

1)進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置

2)進(jìn)行針對(duì)性的專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)

3)進(jìn)行人員的置換

(二)專(zhuān)項(xiàng)人力資源規(guī)劃的平衡

補(bǔ)充計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、使用計(jì)劃、晉升計(jì)劃、薪酬計(jì)劃之間的平衡。

(三)組織需要與個(gè)人需要之間的平衡

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