中級經(jīng)濟師

第四章　戰(zhàn)略性人力資源管理

第一節(jié)　組織設計的概述

一、組織設計的基本概念

(一)組織設計的基本內容：

1.組織設計是對企業(yè)的組織結構及其運行方式所進行的設計。

基本內容包括以下兩方面：

①企業(yè)的組織結構設計(對新建企業(yè)和現(xiàn)有企業(yè)的組織結構設計);

②保證企業(yè)組織結構正常運行的各項管理制度和方法設計。

2.組織設計從形式上可以分靜態(tài)設計和動態(tài)設計，只對組織結構進行的設計稱之為靜態(tài)組織設計，同時對組織結構和運行制度進行的設計稱之為動態(tài)組織設計。

3.現(xiàn)代的組織設計理論是動態(tài)的，它包含組織結構設計和運行制度設計兩個方面。

補充知識：

組織設計的六個關鍵要素

(1)工作專門化：任務分解細化

(2)部門化：工作分類的基礎

(3)命令鏈：如何匯報，控制

(4)管理層次與管理跨度：指揮幾個

(5)集權與分權：決策權在何處

(6)正規(guī)化：規(guī)章制度在大多程度上有效的

組織設計的影響因素：組織戰(zhàn)略、組織規(guī)模、技術因素、組織的環(huán)境、人力資源的特點。

(二)組織結構設計：

1.組織結構(又稱為權責結構)是指為實現(xiàn)組織的目標，企業(yè)全體員工進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系，這個定義包含以下三方面含義：

①組織結構的本質是企業(yè)員工的分工協(xié)作關系;

②設計組織結構的目的是為了實現(xiàn)組織的目標，組織結構是實現(xiàn)組織目標的一種手段;

③組織結構的內涵是企業(yè)員工在職、權、責三方面的結構體系。

2.組織結構實際中通常以組織圖或組織樹的形式出現(xiàn)，這個結構體系的主要內容有：①職能結構;②層次結構(縱向結構);③部門結構(橫向結構);④職權結構。

3.組織結構包含三個要素：①復雜性;②規(guī)范性;③集權度。

4.組織結構設計的主要參數(shù)包括特征因素和權變因素：

①特征因素包括：管理層次和管理幅度、專業(yè)化程度、地區(qū)分布、分工形式、關鍵職能、集權程度、規(guī)范化、制度化程度、職業(yè)化程度、人員結構。

②權變因素包括：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術、人員素質、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。

基本概念

I、管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結構特征的一個概念。一個企業(yè)管理層次多少表明其組織結構的縱向復雜程度。

II、管理幅度也稱管理跨度，它是指一名領導者直接領導的下級人員的數(shù)量。管理幅度的大小往往反映上級領導人直接控制和協(xié)調的業(yè)務活動量的多少。

III、管理層次和管理幅度存在著反比關系，并且互相制約，其中管理幅度決定管理層次。

IV、同樣規(guī)模的企業(yè)，如果科室機構多，說明其分工精細，專業(yè)化程度較高。

V、分工形式是指企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。常見的有職能制、產品制、地區(qū)制以及混合制等。一般將產品制和地區(qū)制統(tǒng)稱為事業(yè)部制。

二、組織設計的程序

(一)確定組織設計的基本方針和原則;

(二)進行職能分析和職能設計;(組織設計過程中的首要工作)

(三)設計組織結構的框架;(組織設計的主體工作)

(四)聯(lián)系方式的設計;(保證整個組織結構協(xié)調一致、有效運作的關鍵)

(五)管理規(guī)范的設計;(組織結構的細化)

(六)人員配備和培訓體系的設計;

(七)各類運行制度的設計;

(八)反饋和修正。

三、組織設計的類型

(一)行政層級式(德國學者馬克斯·韋伯首先使用)

1.決定因素：

(1)權力等級;

(2)分工;

(3)規(guī)章;

(4)程序規(guī)范;

(5)非個人因素;

(6)技術能力。

2.適用范圍：行政層級組織形式在復雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效。

(二)職能制結構(法約爾)

1.主要特點：

(1)職能分工;

(2)直線——參謀制;

(3)管理權力高度集中。

2.職能制的優(yōu)點

①按職能劃分的組織形式有明確的任務和確定的職責，并且由于從事類似工作、面臨類似問題的人們在一起工作，相互影響和相互支持的機會較多。

②職能形式可以消除設備及勞動力的重復，可以對資源最充分地利用，這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設備。

③各部門和各類人員實行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率。

④每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構，專門從事某一項職能工作，在此基礎上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性。

⑤管理權力高度集中，便于最高領導層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。

3.職能制的缺點

①狹隘的職能觀念。

②橫向協(xié)調差。

③適應性差。

④企業(yè)領導負擔重。

⑤不利于培養(yǎng)具有全面素質、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。

4.職能制的適用范圍

職能制的組織形式在簡單/靜態(tài)環(huán)境中效果較好。

(三)矩陣組織形式

矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務活動，以及按產品(或工程項目、規(guī)劃項目)組合業(yè)務活動的方式結合起來運用的一種組織設計形式，即在同一組織內部，既設置具有縱向報告關系的若干職能部門，又建立具有橫向報告關系的若干產品部門(或項目小組)，從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結合，形如矩陣的組織結構形式。

1.主要特點：

(1)一名員工有兩位領導;

(2)組織內部有兩個層次的協(xié)調;

(3)產品部門(或項目小組)所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。

2.矩陣組織形式的優(yōu)點：

(1)有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合;

(2)有利于順利完成規(guī)劃項目;

(3)有利于減輕高層管理人員的負擔;

(4)有利于職能部門與產品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。

3.矩陣組織形式的缺點：

(1)組織的穩(wěn)定性較差;

(2)雙重領導的存在;

(3)機構相對臃腫，用人較多。

4.適用范圍：在復雜/動態(tài)環(huán)境中較為有效。

(四)其他組織形式

1.事業(yè)部制：

特點：是把企業(yè)的生產經(jīng)營活動，按產品或地區(qū)分別建立經(jīng)營事業(yè)部，實行集中決策指導下的分散經(jīng)營。

優(yōu)點：

(1)有利于高層管理人員擺脫具體管理事物，集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃。

(2)增強企業(yè)的活力。

(3)有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結合起來，提高生產效率。

缺點：

(1)各事業(yè)部只顧自身的利益，減少公司協(xié)調的一致性。

(2)公司和各個事業(yè)部的職能結構重復，增加費用和管理成本。

適用范圍：產品種類多、產品工藝差別大，市場分布范圍廣，市場情況變化快，要求適應性強的大型聯(lián)合企業(yè)和公司。

2.團隊結構形式：

采用團隊作為組織活動的主要方式，其組織結構既為團隊結構。

3.虛擬組織形式：

實質：“可以租用，何必擁有?”

規(guī)模小，能發(fā)揮主要職能，決策化程度高，部門化程度低或者根本不存在。

4.無邊界組織形式

通過組織的扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權的團隊。

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（責任編輯：中大編輯）

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