中級(jí)經(jīng)濟(jì)師

第一部分 組織行為學(xué)

第三章 組織設(shè)計(jì)與組織文化

第一節(jié) 組織設(shè)計(jì)概述

一、組織設(shè)計(jì)概述

(一)組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容

組織設(shè)計(jì)是對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方式所進(jìn)行的設(shè)計(jì)，基本內(nèi)容包括以下兩個(gè)方面：

1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)通?？梢苑譃閮煞N情況：一是對(duì)新建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，它是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的全新設(shè)計(jì);二是對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，它是根據(jù)企業(yè)的變化和發(fā)展目標(biāo)，對(duì)企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的再設(shè)計(jì)，即組織結(jié)構(gòu)的變革。

2.保證組織正常運(yùn)行的各項(xiàng)管理制度和方法設(shè)計(jì)

這類(lèi)設(shè)計(jì)包括對(duì)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行過(guò)程中的橫向協(xié)調(diào)、管理規(guī)范、績(jī)效評(píng)估制度、激勵(lì)體系、人員配備、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)體系等方面的設(shè)計(jì)。

組織設(shè)計(jì)從形式上可以分靜態(tài)設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)，只對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱(chēng)為靜態(tài)組織設(shè)計(jì)，同時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行制度進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱(chēng)為動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)。古典的組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)的，只關(guān)注組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面的研究。現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)理論是動(dòng)態(tài)的，同時(shí)關(guān)注組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)兩個(gè)方面的研究。

(二)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

1.組織結(jié)構(gòu)的定義

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系、這個(gè)定義包含了以下三方面：

(1)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系。

(2)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段。

(3)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。

因此，組織結(jié)構(gòu)又可稱(chēng)為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，實(shí)際中通常以組織圖或組織樹(shù)的形式出現(xiàn)。這個(gè)結(jié)構(gòu)體系的主要內(nèi)容有：

(1)職能結(jié)構(gòu)：達(dá)到企業(yè)目標(biāo)所需完成的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作及其比例和關(guān)系。

(2)層次結(jié)構(gòu)：各管理層次的構(gòu)成，又稱(chēng)組織的縱向結(jié)構(gòu)。

(3)部門(mén)結(jié)構(gòu)：各管理部門(mén)的構(gòu)成，又稱(chēng)組織的橫向結(jié)構(gòu)。

(4)職權(quán)結(jié)構(gòu)：各管理層次、部門(mén)在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系。

組織結(jié)構(gòu)包含三個(gè)要素：①?gòu)?fù)雜性，指任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度;②規(guī)范性，指使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式以規(guī)范工作行為的程度;③集權(quán)度，指決策權(quán)的集中程度。這三個(gè)要素結(jié)合起來(lái)，就可以說(shuō)明一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)面貌。

2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的參數(shù)包括特征因素和權(quán)變因素這兩個(gè)類(lèi)別。

(1)組織結(jié)構(gòu)的特征因素。描述一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的各方面特征的標(biāo)志或參數(shù)，稱(chēng)為組織結(jié)構(gòu)的特征因素。要了解一個(gè)企業(yè)的基本情況，就必須了解其組織結(jié)構(gòu)的各方面特征。組織結(jié)構(gòu)的特征因素是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較和評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)的主要特征因素包括以下十方面：

1)管理層次和管理幅度：管理層次也稱(chēng)組織層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。管理層次是指從組織最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。每個(gè)組織等級(jí)就是一個(gè)管理層次。一個(gè)企業(yè)的管理層次的多少，表明其組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度。管理幅度也稱(chēng)為管理跨度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。管理幅度的大小往往反映上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少。

管理層次與管理幅度的關(guān)系密切。首先，兩者存在反比的數(shù)量關(guān)系。同樣規(guī)模的企業(yè)，加大管理幅度，管理層次就會(huì)減少;反之，管理層次就會(huì)增多。其次，管理幅度與管理層次是相互制約的，其中管理幅度起主導(dǎo)作用。管理幅度決定管理層次，管理層次的多少取決于管理幅度的大小。同時(shí)，管理層次對(duì)管理幅度也存在一定的制約作用。

2)專(zhuān)業(yè)化程度。組織結(jié)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)化程度是指企業(yè)各職能工作分工的精細(xì)程度，具體表現(xiàn)為其部門(mén)(科室)和職務(wù)(崗位)數(shù)量的多少。同樣規(guī)模的企業(yè)，如果科室機(jī)構(gòu)多，說(shuō)明其分工精細(xì)，專(zhuān)業(yè)化程度較高。

3)地區(qū)分布。地區(qū)分布是指企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機(jī)構(gòu)的狀況。企業(yè)的地區(qū)分布表明組織結(jié)構(gòu)在空間上的復(fù)雜程度。一般來(lái)說(shuō)，地區(qū)分布越廣，管理的復(fù)雜程度也就越高：

4)分工形式。分工形式，即企業(yè)各部門(mén)的橫向分工所采取的形式。在企業(yè)中常見(jiàn)的分工形式有：職能制(按職能分工)、產(chǎn)品制(按產(chǎn)品分工)、地區(qū)制(按地區(qū)分工)以及混合制等。

5)關(guān)鍵職能。關(guān)鍵職能是指在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門(mén)。關(guān)鍵職能對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)起主要作用。不同的企業(yè)可能具有不同的關(guān)鍵職能。

6)集權(quán)程度。在集權(quán)程度高的組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和管理權(quán)大部分集中于高層管理者手中，如果將企業(yè)的大部分的決策和管理權(quán)下放到較低的管理層，則其組織結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較低，或分權(quán)程度較高。

7)規(guī)范化。規(guī)范化是指員工以同種方式完成相似工作的程度。在一個(gè)高度規(guī)范化的企業(yè)中，工作內(nèi)容規(guī)定得很詳細(xì)，對(duì)于相同的工作職務(wù)，無(wú)論人員更換與否，都不影響工作的程序和方法，并且相似的工作可以在各個(gè)部門(mén)或單位以相同的方式進(jìn)行。

8)制度化程度。企業(yè)中采用書(shū)面文件的數(shù)量可以反映其制度化的程度。在制度化程度高的企業(yè)中，各項(xiàng)制度用正式的經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)的書(shū)面文件來(lái)加以合法化，上下左右間的信息交流也較多采用書(shū)面文件的方式，而在制度化程度低的企業(yè)中，各項(xiàng)工作和活動(dòng)沒(méi)有正式的制度，決策往往是口頭決定或不成文的，相互間的信息交流也以口頭方式為主。

9)職業(yè)化程度。職業(yè)化程度是指企業(yè)員工為了掌握其本職工作，需要接受正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。如果企業(yè)中的多數(shù)員工需要較高的文化程度，或需要經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的培訓(xùn)才能勝任工作，那么職業(yè)化程度就較高。通?？梢杂脝T工的平均文化程度或上崗職業(yè)培訓(xùn)期限作為衡量職業(yè)化程度高低的指標(biāo)。

10)人員結(jié)構(gòu)。人員結(jié)構(gòu)是指各部門(mén)人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。它可以通過(guò)技術(shù)人員比率、中高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員比率、管理人員比率、基本生產(chǎn)工人同輔助生產(chǎn)工人的比率等指標(biāo)來(lái)表示。

(2)組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素。除了上面提到的特征因素之外，影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成的還有諸多外部條件和環(huán)境，即組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素。不同的企業(yè)，以及同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，其外部環(huán)境和條件都會(huì)有所不同。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)各白面臨的外部環(huán)境來(lái)設(shè)汁相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，這就是組織設(shè)計(jì)的權(quán)變觀點(diǎn)。影響組織設(shè)計(jì)的主要權(quán)變因素有：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。

(三)組織設(shè)計(jì)的程序

組織沒(méi)計(jì)一般按以下八個(gè)步驟進(jìn)行：

(1)確定組織設(shè)計(jì)的綦本方針和原則。例如，確定企業(yè)的管理幅度寬或窄、部門(mén)分工形式采用職能制還是事業(yè)部制、實(shí)行集權(quán)制管理還是分級(jí)分權(quán)制等。

(2)進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì)。職能設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容就是對(duì)企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進(jìn)行總體沒(méi)計(jì)，確定企業(yè)的各項(xiàng)管理職能及其結(jié)構(gòu)，并層層分解為各個(gè)管理層次、管理部門(mén)、管理職務(wù)和崗位的業(yè)務(wù)工作。其內(nèi)容可以概括為三個(gè)方面：基本職能設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)和職能的分解。職能設(shè)計(jì)是否正確合理，決定了整個(gè)組織是否能夠順利有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，因而，它是組織設(shè)計(jì)過(guò)程中的首要工作。

(3)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架。設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架，即設(shè)計(jì)承擔(dān)企業(yè)管理職能和業(yè)務(wù)的各個(gè)管理層次、部門(mén)、崗位及其權(quán)責(zé)。這一步是組織設(shè)計(jì)的主體工作?？蚣茉O(shè)計(jì)可采用自下而上和自上而下這兩種方式進(jìn)行，但在實(shí)際設(shè)計(jì)過(guò)程中，往往將上面的兩種方法相結(jié)合，相互修正，經(jīng)多次反復(fù)才最終將設(shè)計(jì)框架確定下來(lái)。

(4)聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)。聯(lián)系方式是指企業(yè)中縱向管理層次之間、橫向管理部門(mén)之問(wèn)的協(xié)調(diào)方式和控制手段。前面的框架設(shè)計(jì)重點(diǎn)在于將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)分解成各個(gè)組成部分，而聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)卻是將這些組成部分連成整體，是保證整個(gè)組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)一致、有效運(yùn)作的關(guān)鍵。

(5)管理規(guī)范的設(shè)計(jì)。規(guī)范設(shè)計(jì)是進(jìn)一步確定各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)的工作程序、管理工作應(yīng)達(dá)到的要求(管理工作的標(biāo)準(zhǔn))和管理人員應(yīng)采用的管理方法等管理規(guī)范。這個(gè)步驟是組織結(jié)構(gòu)的細(xì)化，它可以起到使組織結(jié)構(gòu)合法化、規(guī)范化，鞏固和穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)的作用。

(6)人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)。要保證組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行，離不開(kāi)組織結(jié)構(gòu)實(shí)施和運(yùn)行的主體——“人”。一般來(lái)說(shuō)，在組織設(shè)計(jì)中不必先考慮企業(yè)現(xiàn)有人員的具體情況，而應(yīng)在確保組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的前提下，對(duì)人員的配備進(jìn)行設(shè)計(jì)。而在人員配備設(shè)計(jì)實(shí)施時(shí)，要按設(shè)計(jì)要求的數(shù)量和質(zhì)量來(lái)配備各類(lèi)人員。

(7)各類(lèi)運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)。運(yùn)行制度設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容包括績(jī)效評(píng)估和考核制度、激勵(lì)制度、人員招聘制度、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)制度等，其目的是確保組織結(jié)構(gòu)的正常運(yùn)行。

(8)反饋和修正。組織設(shè)計(jì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，需要不斷地反饋和修正，以適應(yīng)新的情況。

二、組織設(shè)計(jì)的類(lèi)型

組織設(shè)計(jì)的類(lèi)型多種多樣，但常用的有以下三種：

(一)行政層級(jí)式組織形式

20世紀(jì)初，德國(guó)學(xué)者馬克斯·韋伯首先使用“行政層級(jí)式”一詞作為一個(gè)科學(xué)工具和參照框架，用來(lái)評(píng)價(jià)、描述和比較各種組織形式。馬克斯·韋伯認(rèn)為，理想的組織形式就是科層(官僚)制，強(qiáng)調(diào)權(quán)威與等級(jí)、規(guī)章與規(guī)范。相對(duì)來(lái)說(shuō)，行政層級(jí)式組織形式較為復(fù)雜。

1.行政層級(jí)式的決定因素

(1)權(quán)力等級(jí)。權(quán)力等級(jí)是組織預(yù)先定好的決策的結(jié)構(gòu)范圍，與一個(gè)人在等級(jí)中的級(jí)別有關(guān)。在行政層級(jí)模式的組織中，由于權(quán)力集中程度高，所以很重視權(quán)力等級(jí)。

(2)分工。分工是指對(duì)于要進(jìn)行的工作，由不同的個(gè)體及部門(mén)分擔(dān)和執(zhí)行的程度。一般來(lái)說(shuō)，在行政層級(jí)模式的組織中，工作的分工較為精細(xì)。

(3)規(guī)章。規(guī)章是組織中一些正式的書(shū)面規(guī)定，規(guī)定著組織成員一些允許和不允許的行為。規(guī)章的增加可以促使組織更為規(guī)范化，但是過(guò)多的規(guī)章義會(huì)限制個(gè)體的自主性。

(4)程序規(guī)范。程序規(guī)范是指一名員工在執(zhí)行任務(wù)及處理問(wèn)題時(shí)必須遵循的、預(yù)定的步驟順序。程序規(guī)范往往是由諸多需要按特定順序去執(zhí)行的規(guī)章條例組成的。行政層級(jí)形式的組織往往比較強(qiáng)調(diào)規(guī)章和程序規(guī)范。但不同組織或同一組織的不同部門(mén)，由于任務(wù)和問(wèn)題領(lǐng)域的不同，對(duì)規(guī)章和程序的側(cè)重程度會(huì)有所差別。

(5)非個(gè)人因素。非個(gè)人因素是指在對(duì)待組織成員及組織以外人員時(shí)，在某些范圍內(nèi)不應(yīng)考慮的個(gè)人屬性，例如，性別、籍貫、信仰、民族等個(gè)人屬性不能作為招工的取舍根據(jù)。

(6)技術(shù)能力一技術(shù)能力是指?jìng)€(gè)人技術(shù)、個(gè)人績(jī)效的等級(jí)，可以用來(lái)作為決定錄用、留用、降級(jí)、革職或升遷的標(biāo)準(zhǔn)。決定工作地位的主要因素是技術(shù)能力和績(jī)效，而不是其他非個(gè)人因素。

2.行政層級(jí)形式的適用范圍

行政層級(jí)組織形式在復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境中最為有效。復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境是相對(duì)穩(wěn)定不變的，管理人員很了解自己所面臨問(wèn)題的性質(zhì)和可供選擇的解決方法。行政層級(jí)式的組織可以保證高度集權(quán)、強(qiáng)調(diào)等級(jí)的管理能夠順利執(zhí)行，所制定的規(guī)章和程序也不需要頻繁改動(dòng)。

(二)按職能劃分的組織形式

按職能劃分的組織形式，起源于20世紀(jì)初法國(guó)的組織理論專(zhuān)家法約爾在擔(dān)任煤礦公司總經(jīng)理時(shí)所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，所以，這種組織形式又被稱(chēng)為“法約爾模型”。它是一種按職能來(lái)劃分、組織各個(gè)部門(mén)的組織形式，通常稱(chēng)為“職能制結(jié)構(gòu)”。

1.職能制的主要特點(diǎn)

(1)職能分工。職能制組織中，各級(jí)管理機(jī)構(gòu)和人員實(shí)行高度的專(zhuān)業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。每一職能部門(mén)所開(kāi)展的業(yè)務(wù)活動(dòng)為整個(gè)組織服務(wù)。

(2)直線一參謀制。職能制組織往往實(shí)行直線一參謀制。整個(gè)管理系統(tǒng)劃分為兩大類(lèi)機(jī)構(gòu)和人員：一類(lèi)是直線指揮機(jī)構(gòu)和人員，對(duì)其直屬下級(jí)有發(fā)號(hào)施令的權(quán)力，另一類(lèi)為參謀機(jī)構(gòu)和人員，其職責(zé)是為同級(jí)直線指揮人員出謀劃策，對(duì)下級(jí)單位不能發(fā)號(hào)施令，而是起業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)作用。

(3)管理權(quán)為高度集中。由于各個(gè)職能部門(mén)和人員都只負(fù)責(zé)某一個(gè)方面的職能工作，唯有最高領(lǐng)導(dǎo)才能縱觀全局，所以，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)必然集中于最高領(lǐng)導(dǎo)層，主要是廠長(zhǎng)或總經(jīng)理。

2.職能制的優(yōu)點(diǎn)

(1)按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的職責(zé)，并且由于從事類(lèi)似工作、面臨類(lèi)似問(wèn)題的人們?cè)谝黄鸸ぷ鳎嗷ビ绊懞拖嗷ブС值臋C(jī)會(huì)較多。

(2)職能形式可以消除設(shè)備及勞動(dòng)力的重復(fù)，可以對(duì)資源最充分地利用。這種形式也適合于發(fā)展專(zhuān)家及專(zhuān)門(mén)設(shè)備。

(3)各部門(mén)和各類(lèi)人員實(shí)行專(zhuān)業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)管理，提高工作效率。

(4)每一個(gè)管理人員都同定地歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，專(zhuān)門(mén)從事某一項(xiàng)職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來(lái)的部門(mén)問(wèn)的聯(lián)系能夠長(zhǎng)期不變，這就使整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性。

(5)管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。

3.職能制的缺點(diǎn)

(1)狹隘的職能觀念。按職能劃分會(huì)導(dǎo)致一種狹隘觀點(diǎn)的產(chǎn)生，只注重整體工作中的某個(gè)部分，而不是將組織的任務(wù)看作一個(gè)整體。

(2)橫向協(xié)調(diào)差。高度的專(zhuān)業(yè)化分工使各職能部門(mén)的眼界比較狹窄，容易產(chǎn)生本位主義，造成許多摩擦和內(nèi)耗，使得職能部門(mén)之間的協(xié)調(diào)比較困難。

(3)適應(yīng)性差。由于人們主要關(guān)心自己狹窄的專(zhuān)業(yè)工作，這不僅使部門(mén)間的橫向協(xié)調(diào)困難，而且使彼此間的信息溝通受到阻礙，造成整個(gè)組織系統(tǒng)對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)性較差。

(4)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。在職能制結(jié)構(gòu)條件下，部門(mén)之間的橫向協(xié)調(diào)只有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)才能解決，加上企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)又集中在他們手中，造成高層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)十分繁重。

(5)不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的管理人才。

4.職能制的適用范圍

職能制的組織形式在簡(jiǎn)單/靜態(tài)環(huán)境中效果較好。在這種環(huán)境中，很少有意外事件發(fā)生，管理部門(mén)的主要作用在于確保已建立起來(lái)的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去。職能制結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。

(三)矩陣組織形式

矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務(wù)活動(dòng)，以及按產(chǎn)品(或工程項(xiàng)目、規(guī)劃項(xiàng)目)組合業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式結(jié)合起來(lái)運(yùn)用的一種組織設(shè)計(jì)形式，即在同一組織內(nèi)部，既設(shè)置具有縱向報(bào)告關(guān)系的若干職能部門(mén)，也建立具有橫向報(bào)告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門(mén)(或項(xiàng)目小組)，從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合，形如矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式，簡(jiǎn)稱(chēng)為“矩陣結(jié)構(gòu)”、矩陣結(jié)構(gòu)形式如圖3-1所示。

矩陣組織形式代表了圍繞產(chǎn)品線組織資源及按職能劃分組織資源兩者之間的一種平衡。單純按職能進(jìn)行組織可能會(huì)忽略獨(dú)特的產(chǎn)品需要。單純圍繞產(chǎn)品進(jìn)行組織義可能降低對(duì)所需職能的專(zhuān)業(yè)化要求。矩陣組織形式可以有效解決這兩方面的問(wèn)題。

1.矩陣組織形式的主要特點(diǎn)

(1)一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)。例如，參加項(xiàng)曰的有關(guān)人員，就要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)。在執(zhí)行日常工作任務(wù)方面，接受原部門(mén)的垂直領(lǐng)導(dǎo);在執(zhí)行具體規(guī)劃任務(wù)方面，接受項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。

(2)組織內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)。在矩陣結(jié)構(gòu)中，為了完成某一特定任務(wù)，首先由產(chǎn)品經(jīng)理(或項(xiàng)目經(jīng)理)與職能部門(mén)經(jīng)理之間，以及項(xiàng)目小組內(nèi)部各成員之間進(jìn)行直接接觸，達(dá)到彼此協(xié)調(diào)和配合。只有低層次的協(xié)調(diào)無(wú)法解決分歧時(shí)，才由上級(jí)主管人員進(jìn)行高層次的協(xié)調(diào)。

(3)產(chǎn)品部門(mén)(或項(xiàng)目小組)所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。例如，產(chǎn)品部門(mén)(或項(xiàng)目小組)可以是臨時(shí)的，即完成任務(wù)以后就撤銷(xiāo)，根據(jù)新的任務(wù)再另行組織新的部門(mén)(或小組);有時(shí)也可以長(zhǎng)期不變。

2.矩陣組織形式的優(yōu)點(diǎn)

矩陣組織形式容許多個(gè)中心存在，這樣，一方面可以迅速發(fā)展新產(chǎn)品，對(duì)技術(shù)質(zhì)量的不斷變化作出反應(yīng);另一方面又保留其產(chǎn)品組織形式及職能組織形式的優(yōu)點(diǎn)。具體來(lái)說(shuō)，矩陣組織形式有以下優(yōu)點(diǎn)：

(1)有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作配合。矩陣結(jié)構(gòu)通過(guò)具有橫向報(bào)告關(guān)系的管理系統(tǒng)，把各職能部門(mén)的有關(guān)人員聯(lián)系起來(lái)，這樣有利于溝通信息，促進(jìn)職能部門(mén)之間的協(xié)作。

(2)有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性。采用矩陣結(jié)構(gòu)，可以把各種專(zhuān)業(yè)人員調(diào)集在一起，做到集思廣益、各盡其能，有利于任務(wù)的順利完成。同時(shí)，又可靈活機(jī)動(dòng)地根據(jù)新任務(wù)，調(diào)集相關(guān)的專(zhuān)業(yè)人員。因此，這種組織結(jié)構(gòu)能提高基層和中層管理的靈活性及工作效率，從而增強(qiáng)整個(gè)企業(yè)的適應(yīng)性。

(3)有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)。由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級(jí)主管人員的負(fù)擔(dān)，有利于高層管理人員集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策與規(guī)劃，并對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。

(4)有利于職能部門(mén)與產(chǎn)品部門(mén)相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。矩陣組織中的職能部門(mén)，受其分工的局限，往往只注重某一方面，而產(chǎn)品部門(mén)則肩負(fù)開(kāi)拓與創(chuàng)新的使命。只要賦予這些部門(mén)相應(yīng)的職權(quán)，通過(guò)溝通與協(xié)調(diào)，就能做到統(tǒng)籌兼顧，全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。

3.矩陣組織形式的缺點(diǎn)

(1)組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項(xiàng)目成立的組織，其成員經(jīng)常變動(dòng)，人事關(guān)系不穩(wěn)定。這常常會(huì)給開(kāi)展正常工作帶來(lái)困難。

(2)雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。這在一定程度上會(huì)抵消矩陣結(jié)構(gòu)帶來(lái)的好處。

(3)機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。

4.矩陣組織形式的適用范圍

矩陣組織形式在復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境中較為有效。在復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境中工作的管理人員，在進(jìn)行決策時(shí)往往而臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問(wèn)題。這些問(wèn)題的解決需要多種類(lèi)型的技術(shù)知識(shí)和專(zhuān)業(yè)判斷。而矩陣組織形式顯然是幫助管理人員應(yīng)付這類(lèi)環(huán)境的有效手段之一。

矩陣結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)，例如，軍事工業(yè)、航天工業(yè)公司采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作，也可運(yùn)用這種形式。

(四)其他組織形式

除了以上三種基本的組織設(shè)計(jì)形式外，還存在著其他類(lèi)型的組織形式：

1.事業(yè)部制形式

事業(yè)部制組織形式是美國(guó)通用公司原總裁斯隆提出的。事業(yè)部制組織形式的特點(diǎn)是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，實(shí)行集巾決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)。每個(gè)事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的基本經(jīng)營(yíng)單位，對(duì)公司負(fù)有完成利潤(rùn)計(jì)劃的責(zé)任，同時(shí)統(tǒng)一管理所屬產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購(gòu)、售后服務(wù)等全部活動(dòng)。事業(yè)部制實(shí)行相對(duì)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算、自負(fù)盈虧，并設(shè)有相應(yīng)的職能部門(mén)。

事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：①有利于總公司的高層管理者擺脫具體管理事務(wù)，集中精力進(jìn)行戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。②增強(qiáng)企業(yè)的活力。事業(yè)部制是一個(gè)較為完整的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)，在公司政策允許的框架內(nèi)獨(dú)立運(yùn)行，從而增強(qiáng)了事業(yè)部管理層的積極性，也提高和鍛煉了各事業(yè)部?jī)?nèi)人員的領(lǐng)導(dǎo)能力。同時(shí)，各事業(yè)部制之間也有比較、也有競(jìng)爭(zhēng)。這樣，就增強(qiáng)了企業(yè)的活力。③有利于把聯(lián)合化和專(zhuān)業(yè)化結(jié)合起來(lái)，提高生產(chǎn)效率。公司設(shè)置多個(gè)事業(yè)部，生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)種類(lèi)繁多的產(chǎn)品，實(shí)際上形成大型聯(lián)合企業(yè)，而每個(gè)事業(yè)部又可以集中精力生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一種或幾種產(chǎn)品，或只生產(chǎn)某些零配件，實(shí)行高度專(zhuān)業(yè)化。這樣，公司就能組織高度的專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，便于提高生產(chǎn)效率。

當(dāng)然，事業(yè)部制組織形式也存在著缺點(diǎn)：①容易使各事業(yè)部只顧自身的利益，削弱整個(gè)公司的協(xié)調(diào)一致性。②公司和各個(gè)事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重復(fù)，會(huì)增加費(fèi)用和管理成本。

事業(yè)部制組織形式的適用范圍包括：產(chǎn)品種類(lèi)多且產(chǎn)品之間工藝差別大，或市場(chǎng)分布范圍廣且市場(chǎng)情況變化快、要求適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。

2.團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形式

團(tuán)隊(duì)已成為目前組織工作活動(dòng)最流行的方式。當(dāng)管理者采用團(tuán)隊(duì)作為組織活動(dòng)的主要方式時(shí)，其組織結(jié)構(gòu)即為團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)形式的主要特點(diǎn)是，打破部門(mén)界限并把決策權(quán)下放到工作團(tuán)隊(duì)成員手中。

在小型組織中，可以把團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)作為整個(gè)組織形式。而在大型組織中，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)一般作為行政層級(jí)組織形式的補(bǔ)充。這樣既能增加行政層級(jí)組織形式標(biāo)準(zhǔn)化的好處，提高運(yùn)行效率，又能因團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形式的存在而增強(qiáng)靈活性。但團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形式也存在著一些問(wèn)題，諸如團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)成員原來(lái)所屬職能部門(mén)之間的矛盾、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的考核和激勵(lì)機(jī)制、不同團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)調(diào)與整合等。

3.虛擬組織形式

“可以租用，何必?fù)碛?”這是虛擬組織的實(shí)質(zhì)。虛擬組織是一種規(guī)模較小、但可以發(fā)揮主要職能的核心組織，它的決策集中化程度高，但部門(mén)化程度低或根本就不存在一虛擬組織也被稱(chēng)為啞鈴型組織，即兩頭(營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)與技術(shù)設(shè)計(jì))大，中間(生產(chǎn)制造)小。例如，戴爾計(jì)算機(jī)公司，沒(méi)有生產(chǎn)工廠，只是從別的公司買(mǎi)來(lái)零部件進(jìn)行組裝銷(xiāo)售。這種組織形式的主要優(yōu)勢(shì)在于其靈活性，但不足之處是公司管理層對(duì)公司的主要職能活動(dòng)缺乏有力的監(jiān)控。

4.無(wú)邊界組織形式

通用電氣公司前總裁韋爾奇創(chuàng)造了“無(wú)邊界組織”這個(gè)詞，用米描述他理想中的通用公司的愿景。無(wú)邊界組織形式設(shè)計(jì)所尋求的是通過(guò)組織扁平化來(lái)減少指揮鏈，對(duì)管理幅度不加限制，減少或取消各種職能部門(mén)，代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。無(wú)邊界組織是打破組織結(jié)構(gòu)的各種邊界而形成的新型組織，它并不意味著組織中原先各種界限的完全消失，而是將組織的各種邊界模糊化，實(shí)現(xiàn)組織中信息的有效傳遞和共享，達(dá)到提高工作效率和激勵(lì)創(chuàng)新的目的。盡管通用電氣公司還沒(méi)有達(dá)到這種無(wú)邊界狀態(tài)，但它在這個(gè)方面已取得了巨大進(jìn)展。

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