企業(yè)法律顧問

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 一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的含義

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)指的是企業(yè)組織由哪些部分所組成，各部分之間存在著怎樣的關(guān)聯(lián)，各部分在整個(gè)組織中的數(shù)量比例關(guān)系。

(一)集權(quán)與分權(quán)

在集權(quán)的組織中，決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中;在分權(quán)的組織中，決策權(quán)則在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。

集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因;

第一，組織的歷史。

第二，領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性。

第三，政策的統(tǒng)一與行政的效率。

過分集權(quán)的弊端：

第一，降低決策的質(zhì)量。

第二，降低組織的適應(yīng)能力。

第三，降低組織成員的工作熱情。

分權(quán)及其途徑。

一個(gè)組織的分權(quán)程度，關(guān)鍵在于決策或命令權(quán)是保留還是下放。如果一個(gè)組織內(nèi)，更多、更重要的決定可由較低管理層次做出，而較高管理層次有更多的職能運(yùn)行會受較低管理層次決策的影響，這就意味著該組織采取較為分權(quán)的管理方式。

分權(quán)可以通過兩種途徑來進(jìn)行：第一，改變組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配(即制度分權(quán));第二，主管人員在工作中授權(quán)。

(二)直線與參謀

1.直線關(guān)系與參謀關(guān)系

直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)力;而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。

從機(jī)構(gòu)形態(tài)看，把那些對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任的部門稱為直線機(jī)構(gòu)，而把那些為實(shí)現(xiàn)組織基本目標(biāo)協(xié)助直線人員有效工作而設(shè)置的部門稱為參謀機(jī)構(gòu)。

2.直線與參謀的矛盾

設(shè)置作為直線主管助手的參謀職務(wù)，不僅可以保證直線的統(tǒng)一指揮，而且能夠適應(yīng)管理復(fù)雜活動(dòng)對于多種專業(yè)知識的要求。然而在實(shí)踐中，直線與參謀的矛盾沖突，往往是造成組織缺乏效率的重要原因之一。

總之，處理好直線與參謀之間的矛盾關(guān)系，一方面要求參謀人員經(jīng)常提醒自己“不要越權(quán)”、“不要篡權(quán)”;另一方面，也要求直線經(jīng)理尊重參謀人員所擁有的專業(yè)知識，自覺利用他們的專長，取長補(bǔ)短。

二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

(一)影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要因素

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，就是根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)，把企業(yè)管理要素配置在一定的方位上，確定其活動(dòng)條件，規(guī)定其活動(dòng)范圍，形成相對穩(wěn)定的科學(xué)的管理體系。

1.戰(zhàn)略

在組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的相互關(guān)系上，一方面，戰(zhàn)略的制定必須考慮企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實(shí);另一方面，一旦戰(zhàn)略形成，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略實(shí)施的要求。

2.外部環(huán)境

外部環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的影響可以反映在三個(gè)不同的層次上，即職務(wù)與部門設(shè)計(jì)層次、各部門關(guān)系層次、組織結(jié)構(gòu)總體特征層次。

3.技術(shù)

組織的活動(dòng)需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的特殊手段來進(jìn)行。

4.企業(yè)規(guī)模與企業(yè)所處的發(fā)展階段

(二)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本工作

設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)是執(zhí)行組織職能的基礎(chǔ)。組織設(shè)計(jì)的根本任務(wù)是提供企業(yè)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要做好以下三個(gè)步驟的工作：

(1)職務(wù)設(shè)計(jì)與分析。

(2)部門劃分。

(3)結(jié)構(gòu)形成。

(三)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則

(1)任務(wù)目標(biāo)原則。

(2)專業(yè)分工。

(3)管理幅度。

(4)管理層次。

(5)權(quán)責(zé)對等。

(6)才職相稱。

(7)命令統(tǒng)一。

(8)精干高效。

(9)適應(yīng)性。

(10)效果和效率。

(四)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的管理幅度與管理層次

一個(gè)組織的管理層次多少，受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比，組織規(guī)模越大，包括的成員數(shù)越多，其所需的管理層次就越多。在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個(gè)主管所能直接控制的下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就越少。

影響管理幅度大小的主要因素有：

(1)工作能力。

(2)主管所處的管理層次。越接近組織的高層次，主管人員的決策職能越重要，其管理幅度較中層和基層管理人員就越小。

(3)下屬工作的相似性。

(4)計(jì)劃的完善程度。

(5)助手的配備情況。

(6)信息手段的先進(jìn)性。

(7)工作地點(diǎn)的相近性。

(8)環(huán)境的穩(wěn)定性。

三、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的形式

(一)直線制

直線制形態(tài)的特征是：

(1)各級領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行全部管理職能(不設(shè)職能機(jī)構(gòu))。

(2)自上而下執(zhí)行單一命令原則。

(3)主要管理人員通曉必需的各種專業(yè)知識、親自處理各種業(yè)務(wù)。

(4)機(jī)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)分明，聯(lián)系簡捷。

(5)管理費(fèi)用低。

(6)適用于人數(shù)較少、規(guī)模較小、生產(chǎn)過程不太復(fù)雜、生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)。

(7)在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品多、業(yè)務(wù)雜、技術(shù)要求高的情況下，個(gè)人的知識、能力有限，勢必影響到企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

(二)職能制

職能制形態(tài)的特征是：

(1)為高層領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置職能部門。

(2)管理職能不集中于企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人，而是由各職能部門去承擔(dān)。

(3)適應(yīng)規(guī)模龐大、生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜、管理分工比較細(xì)的企業(yè)。

(4)由于規(guī)模龐大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人受經(jīng)驗(yàn)、知識、能力、精力等限制不能自上而下地對生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行有效的管理、指揮，所以，企業(yè)的各個(gè)組成部分，由各專門機(jī)構(gòu)進(jìn)行專業(yè)管理，避免管理不周而造成過多的損失。

(5)每個(gè)職能部門都可以領(lǐng)導(dǎo)、指揮企業(yè)基層作業(yè)活動(dòng)，造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，往往使基層作業(yè)部門無所適從，容易擾亂生產(chǎn)秩序。

職能制實(shí)行的條件是企業(yè)必須有較高的綜合平衡能力，各職能部門按企業(yè)綜合平衡的結(jié)果，為同一個(gè)目標(biāo)進(jìn)行專業(yè)管理。否則，就不宜采用職能制。

(三)直線一職能制

直線一職能制形態(tài)吸收了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)綜合而成，其特征是：

(1)命令、指揮集中在企業(yè)最高層。

(2)為各級領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置職能部門或職能人員，以此作為主要領(lǐng)導(dǎo)人的參謀和助手，并發(fā)揮其專業(yè)管理的作用。

(四)矩陣管理制

矩陣管理制形態(tài)適應(yīng)于生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的企業(yè)，其由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成：一套是縱向職能系統(tǒng)，另一套是橫向目標(biāo)系統(tǒng)。橫向目標(biāo)系統(tǒng)一般按產(chǎn)品工程項(xiàng)目組成專案規(guī)劃部，設(shè)專案規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)人，全面負(fù)責(zé)專案的綜合工作。各專案規(guī)劃部的成員是各職能部的有關(guān)人員?？v向系統(tǒng)按銷售、生產(chǎn)、技術(shù)等專門領(lǐng)域設(shè)職能部，在各專案規(guī)劃部中發(fā)揮職能作用。其特征是：

(1)工作人員屬于兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)部門的，其從屬具有多重性。

(2)矩陣結(jié)構(gòu)是固定的，但各專案規(guī)劃的項(xiàng)目是多變的，項(xiàng)目完成，有關(guān)人員撤回，另上新的項(xiàng)目，再聚集與該項(xiàng)目有關(guān)人員。

(3)具有較大的適應(yīng)性、靈活性。

(五)事業(yè)部制

事業(yè)部制是總公司下面按產(chǎn)品、地區(qū)、業(yè)務(wù)范圍劃分事業(yè)部或分公司。事業(yè)部或分公司自主經(jīng)營，獨(dú)立核算。其特征是： ’

(1)決策權(quán)并不完全集中于公司最高管理層，而是分權(quán)給事業(yè)部，有利于它們統(tǒng)一(管理、獨(dú)立核算。

(2)公司最高管理層擺脫了日常事務(wù)，集中精力進(jìn)行重大決策的研究。

(3)公司的適應(yīng)性強(qiáng)。

(4)適于規(guī)模大，產(chǎn)品種類多，經(jīng)營范圍廣，分地區(qū)經(jīng)營，技術(shù)上、生產(chǎn)上可以相互獨(dú)立進(jìn)行的企業(yè)。

(5)管理層次多，管理費(fèi)用高，各事業(yè)部協(xié)調(diào)比較困難，易產(chǎn)生各自為政、本位主義的傾向。

(六)多維立體制

多維立體制形態(tài)，是直線一職能制、矩陣管理制、事業(yè)部制和地區(qū)、時(shí)間結(jié)合一體的復(fù)合機(jī)構(gòu)形態(tài)。其特征是：在上述各種形態(tài)結(jié)合的基礎(chǔ)上，與地區(qū)、時(shí)間等方面取得協(xié)調(diào)，適用于跨國的巨型企業(yè)。

這種組織結(jié)構(gòu)包括三類管理機(jī)構(gòu)：

(1)按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心。

(2)按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是專業(yè)成本中心。

(3)按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。

企業(yè)一般可供選擇的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)主要有以上六種。當(dāng)然還有一些其他形態(tài)，如委員會制、參謀制等。

四、非正式組織

(一)非正式組織的產(chǎn)生

非正式組織是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。

(二)非正式組織的特點(diǎn)

企業(yè)里的非正式組織與正式組織的區(qū)別主要表現(xiàn)在：

(1)非正式組織沒有一個(gè)確定的正式目標(biāo)。

(2)非正式組織的活動(dòng)是人們由于興趣、愛好相投，或者由于共同的習(xí)慣而形成自發(fā)的、不自覺的活動(dòng)。

(3)非正式組織不存在穩(wěn)定的活動(dòng)形式，其行為屬于特定環(huán)境中產(chǎn)生的適應(yīng)性行為。

(4)非正式組織的成員是變動(dòng)的。

(5)非正式組織的群體之間及其群體成員之間，都沒有正常的穩(wěn)定的隸屬關(guān)系，因而無法用組織結(jié)構(gòu)圖來表示。

(三)非正式組織的影響

1.非正式組織的積極作用

(1)彌補(bǔ)正式組織的不足。

(2)協(xié)作正式組織管理工作的開展。

(3)加強(qiáng)正式組織員工之間的溝通。

(4)促使正式組織管理人員公平合理地解決問題。

2.非正式組織的消極作用

(1)抵制組織變革。

(2)容易產(chǎn)生目標(biāo)沖突。

(3)阻礙先進(jìn)。

(4)滋生傳播謠言或操縱別人。

(四)積極發(fā)揮非正式組織的作用

關(guān)鍵是做到兩點(diǎn)：一是要認(rèn)識非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵(lì)非正式組織的存在，為非正式組織的存在提供條件，并努力使之與正式組織吻合;二是通過企業(yè)文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織向主流方向發(fā)展。

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