企業(yè)法律顧問(wèn)

2013年企業(yè)法律顧問(wèn)考試定于10月19、20日舉行，為幫助考生更全面掌握企業(yè)法律顧問(wèn)考試課程知識(shí)點(diǎn)，小編整理了企業(yè)法律顧問(wèn)考試科目《企業(yè)法律實(shí)務(wù)》考點(diǎn)，預(yù)?？荚図樌?

一、辦理交接等法律手續(xù)

簽訂企業(yè)兼并協(xié)議之后，并購(gòu)雙方就要依據(jù)協(xié)議中的約定，履行兼并協(xié)議，辦理各種交接手續(xù)，主要包括以產(chǎn)權(quán)交接、財(cái)務(wù)交接、管理權(quán)移交、變更登記、發(fā)布公告等事宜。

1.產(chǎn)權(quán)交接

并購(gòu)雙方的資產(chǎn)移交，需在國(guó)有資產(chǎn)管理局、銀行等有關(guān)部門(mén)的監(jiān)督下，按照協(xié)議辦理移交手續(xù)，經(jīng)過(guò)驗(yàn)收、造冊(cè)，雙方簽證后，會(huì)計(jì)據(jù)此入賬。目標(biāo)企業(yè)未了的債券、債務(wù)，按協(xié)議進(jìn)行清理，并據(jù)此調(diào)整賬戶(hù)，辦理更換合同債據(jù)等手續(xù)。

2.財(cái)務(wù)交接

財(cái)務(wù)交結(jié)工作的主要在于，并購(gòu)后雙方財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表應(yīng)當(dāng)依據(jù)并購(gòu)后產(chǎn)生的不同的法律后果作出相應(yīng)的調(diào)整。例如：如果并購(gòu)后一方的主體資格消滅，那么應(yīng)當(dāng)對(duì)被收購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)賬冊(cè)作妥善的保管，而收購(gòu)方企業(yè)的財(cái)務(wù)賬冊(cè)也應(yīng)當(dāng)作出相應(yīng)的調(diào)整。

3.管理權(quán)移交

管理權(quán)的移交工作不是每一并購(gòu)案例必須的交接事宜，完全有賴(lài)于并購(gòu)雙方簽訂兼并協(xié)議時(shí)候就管理權(quán)的約定。如果并購(gòu)后，被收購(gòu)企業(yè)還照常運(yùn)作，繼續(xù)由原有的管理班子管理，那么管理權(quán)的移交工作就很簡(jiǎn)單，只要對(duì)外宣示即可;但是如果并購(gòu)后要改組被收購(gòu)企業(yè)原有的管理班子的話(huà)，那么管理權(quán)移交工作則較為復(fù)雜。這涉及到原管理人員的去留、新的管理成員的駐入，以及管理權(quán)的分配等諸多問(wèn)題。

4.變更登記

這項(xiàng)工作主要存在于并購(gòu)導(dǎo)致一方主體資格變更的情況：續(xù)存公司應(yīng)當(dāng)進(jìn)行變更登記，新設(shè)公司應(yīng)進(jìn)行注冊(cè)登記，被解散的公司進(jìn)行解散登記。只有在政府有關(guān)部門(mén)進(jìn)行這些登記之后，兼并才正式有效。兼并一經(jīng)登記，因兼并合同而解散的公司的一切資產(chǎn)和債務(wù)，都由續(xù)存公司或新設(shè)公司承擔(dān)。

5.發(fā)布并購(gòu)公告

并購(gòu)雙方應(yīng)當(dāng)將兼并與收購(gòu)的事實(shí)公諸社會(huì)，可以在公開(kāi)報(bào)刊上刊登，也可由有關(guān)機(jī)構(gòu)發(fā)布，使社會(huì)各方面知道并購(gòu)事實(shí)，并調(diào)整與之相關(guān)的業(yè)務(wù)。

二、兼并后的對(duì)企業(yè)整頓

1.盡早開(kāi)展合并整頓工作

并購(gòu)?fù)鶗?huì)帶來(lái)多方面的變革，可能涉及到企業(yè)結(jié)構(gòu)，企業(yè)文化，企業(yè)組織系統(tǒng)，或者企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。變革必然會(huì)在雙方的雇員尤其是留任的目標(biāo)企業(yè)原有雇員中產(chǎn)生大的震動(dòng)，相關(guān)人員將急于了解并購(gòu)的內(nèi)幕。所以并購(gòu)交易結(jié)束后，收購(gòu)方應(yīng)該盡快開(kāi)始就并購(gòu)后的企業(yè)進(jìn)行整合，安撫為此焦慮不安的各方人士。有關(guān)組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵職位、報(bào)告關(guān)系、下崗、重組、及影響職業(yè)的其它方面的決定應(yīng)該在交易簽署后盡快制定、宣布并執(zhí)行。持續(xù)幾個(gè)月的拖延變化、不確定性會(huì)增加目標(biāo)公司管理層和員工的憂(yōu)慮感，可能會(huì)影響目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。

2.做好溝通工作

充分的溝通是實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定過(guò)度的保障，這里的溝通包括收購(gòu)方企業(yè)內(nèi)部的溝通和與被收購(gòu)企業(yè)的溝通。

(1)與被收購(gòu)企業(yè)進(jìn)行溝通。同被收購(gòu)企業(yè)人員包括管理高層、中層或下屬公司管理人員及一般雇員，進(jìn)行及時(shí)、定期、充分的溝通，可以掌握被收購(gòu)企業(yè)的動(dòng)態(tài)，穩(wěn)定現(xiàn)有業(yè)務(wù)，穩(wěn)定企業(yè)經(jīng)營(yíng)秩序。溝通方式是多種多樣的，如會(huì)議座談、一對(duì)一的重點(diǎn)談話(huà)等。溝通的目的是使買(mǎi)方公司贏(yíng)得被收購(gòu)企業(yè)全體員工的信任和尊重，賦予他們對(duì)并購(gòu)后企業(yè)發(fā)展前途的信心，從而實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)順利的過(guò)渡階段。

(2)收購(gòu)方內(nèi)部的溝通。收購(gòu)公司內(nèi)部的溝通工作同樣重要。一般來(lái)講，出于保密或穩(wěn)定等考慮，收購(gòu)方談判小組人員較少(主要由高層領(lǐng)導(dǎo)及少數(shù)重要相關(guān)部門(mén)主管組成，視需要請(qǐng)外部收購(gòu)顧問(wèn)參與)，而收購(gòu)后的整合工作往往由另外一些人來(lái)執(zhí)行。簽定收購(gòu)協(xié)議，意味著談判工作的成功和結(jié)束，而收購(gòu)后整合工作常常被認(rèn)為是執(zhí)行小組的任務(wù)。執(zhí)行階段面臨的工作更加復(fù)雜瑣碎，對(duì)被收購(gòu)企業(yè)的理解與談判階段的理解難免有出入，因?yàn)檎勁须A段更多從戰(zhàn)略角度考慮問(wèn)題，執(zhí)行階段主要側(cè)重操作和實(shí)施;加之兩個(gè)階段工作和人員的不連續(xù)性，容易產(chǎn)生誤會(huì)甚至矛盾，這些都需要充分的溝通來(lái)解決。

(3)溝通中的注意事項(xiàng)：其一，以誠(chéng)相待。對(duì)于并購(gòu)雙方的企業(yè)，收購(gòu)方需要直接表明發(fā)生了什么、將來(lái)計(jì)劃做什么。即使是壞消息，被收購(gòu)企業(yè)的員工還是愿意知道事實(shí)真相。其二，尊重和支持那些將受到負(fù)面影響的個(gè)人。對(duì)于被分流下來(lái)的人員應(yīng)當(dāng)給予收購(gòu)方力所能及的幫助，從而給這些人員樹(shù)立信心，同時(shí)也是給收購(gòu)方樹(shù)立良好的社會(huì)形象。

3.融合并購(gòu)雙方的企業(yè)文化

企業(yè)并購(gòu)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)生活種企業(yè)自我發(fā)展的一個(gè)重要內(nèi)容，任何一個(gè)企業(yè)都有著自己的企業(yè)文化，不同的只是有的企業(yè)的企業(yè)文化可能比別的企業(yè)更為深厚強(qiáng)大。企業(yè)文化體現(xiàn)了一家企業(yè)的行為方式或經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，它是企業(yè)人員經(jīng)歷較長(zhǎng)時(shí)間的相互交往形成的。同影響企業(yè)管理人員行為的其他主要要素，如企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)策略、企業(yè)管理領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境等比較，企業(yè)文化對(duì)員工行為的影響要更為深遠(yuǎn)，從而企業(yè)文化會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)生巨大的作用。并購(gòu)要盡力減少人力資本的損失，而文化沖突往往是并購(gòu)企業(yè)人才(特別是核心人員)流失的主要原因。如果不能很好的消除或者處理并購(gòu)雙方之間的企業(yè)文化差異，那么可能給并購(gòu)的順利進(jìn)行以及并購(gòu)后企業(yè)的發(fā)展造成極大的危害。為了很好的融合并購(gòu)雙方的企業(yè)文化差異，應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：

(1)明確并購(gòu)雙方的企業(yè)文化差異所在

不同的社會(huì)生存環(huán)境和歷史文化傳統(tǒng)造就了每一個(gè)企業(yè)獨(dú)有的企業(yè)文化的形成。具體的說(shuō)，企業(yè)文化差異主要受以下三個(gè)因素的影響：

1)所有制差異

所有制差異帶來(lái)的企業(yè)文化上的差異這一點(diǎn)在我國(guó)的影響較為重大。公有制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)受到較多的行政干預(yù)的同時(shí)也一般擁有雄厚的資本和保障，所以企業(yè)文化體現(xiàn)為：企業(yè)員工歸屬感、優(yōu)越感強(qiáng)，但是依賴(lài)性強(qiáng)、缺乏緊迫感、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和創(chuàng)新積極性。私營(yíng)企業(yè)則具有自主性、靈活性，有很強(qiáng)的危機(jī)感、緊迫感，這就帶來(lái)了自強(qiáng)奮斗、努力創(chuàng)新、力爭(zhēng)上游的企業(yè)文化特點(diǎn)。

2)行業(yè)差異

行業(yè)差異給企業(yè)文化帶來(lái)的差異主要體現(xiàn)在傳統(tǒng)行業(yè)與高薪技術(shù)產(chǎn)業(yè)企業(yè)文化的差異。傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)對(duì)員工的技術(shù)文化水平要求不高，但是對(duì)員工的紀(jì)律性、吃苦耐勞要求較高，同時(shí)也鼓勵(lì)創(chuàng)新精神;而高新技術(shù)行業(yè)的企業(yè)的發(fā)展有賴(lài)于技術(shù)革新、產(chǎn)品的推陳出新，所以要求員工有很高的技術(shù)文化水平，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，同時(shí)也注意發(fā)揮員工個(gè)人的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。

3)地理位置差異

據(jù)有關(guān)研究表明，一個(gè)企業(yè)所處的國(guó)家、地區(qū)的整體文化性質(zhì)，對(duì)企業(yè)文化的形成有決定性的影響。這一點(diǎn)在跨國(guó)并購(gòu)中應(yīng)當(dāng)尤為注意。例如：東南沿海的企業(yè)多半采取等級(jí)分明、職責(zé)明確的垂直管理體系，而內(nèi)地企業(yè)內(nèi)部的等級(jí)觀(guān)念較輕，員工的主人翁意識(shí)較強(qiáng)。

(2)消除文化差異，整合企業(yè)文化

企業(yè)文化盡管由于時(shí)間沉淀而不易改變，但他們完全可以通過(guò)不懈努力，轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的企業(yè)文化。文化融合不是簡(jiǎn)單地將收購(gòu)公司的管理模式直接套用于被收購(gòu)企業(yè)，應(yīng)當(dāng)依據(jù)不同的情況，采取不同的文化整合策略：

1)以先進(jìn)的企業(yè)文化代替落后或者說(shuō)不適應(yīng)的企業(yè)文化

該整合策略主要適用于被收購(gòu)企業(yè)的文化明顯的與時(shí)代不符、這通常體現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，甚至虧損嚴(yán)重;而收購(gòu)方企業(yè)文化運(yùn)作很成功的情況。此時(shí)，收購(gòu)方企業(yè)應(yīng)當(dāng)將自己原有的先進(jìn)的企業(yè)文化灌輸給被收購(gòu)企業(yè)。關(guān)鍵在于并購(gòu)后的員工培訓(xùn)中，應(yīng)當(dāng)注意是被收購(gòu)企業(yè)原有的員工能夠深刻理解并認(rèn)同收購(gòu)方企業(yè)的企業(yè)文化，最終使得被收購(gòu)企業(yè)建立這種先進(jìn)的企業(yè)文化。采用這一策略的經(jīng)典案例就是海爾集團(tuán)成功并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)：在每一次的并購(gòu)擴(kuò)張中，海爾集團(tuán)始終堅(jiān)持“海爾文化激活休克魚(yú)”的理論。

2)將并購(gòu)雙方企業(yè)文化進(jìn)行有機(jī)融合

即在并購(gòu)雙方企業(yè)文化之間，不是用一個(gè)取代另外一個(gè)，而是實(shí)現(xiàn)二者的有機(jī)融合，從而創(chuàng)造出一種全新的企業(yè)文化。這這種文化整合策略使用于這種情況：被收購(gòu)企業(yè)是一個(gè)運(yùn)作良好的企業(yè)，其企業(yè)文化并沒(méi)有不妥的地方，如果強(qiáng)行以收購(gòu)方企業(yè)的文化取而代之，則可能適得其反。所以，應(yīng)當(dāng)將雙方企業(yè)文化加以融合和創(chuàng)新，從而產(chǎn)生適應(yīng)并購(gòu)后新形勢(shì)的更為強(qiáng)有力的企業(yè)文化。

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（責(zé)任編輯：中大編輯）

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