企業(yè)法律顧問

某年經高陽市人民政府高陽發(fā)(19XX)33號文批準，由國營彩虹機器廠獨家發(fā)起并控股成立

了股份制試點企業(yè)——彩虹電器股份有限公司(以下簡稱彩虹)，并于某年經中國人民銀行高陽市分行高人行金(XX)字第47號文批準向社會公開發(fā)行人民幣普通股股票3600萬元。成立第4年公司彩電產銷量已居全國首位，并成為我國彩電產銷量首家突破百萬臺的企業(yè)。上市之后，彩虹的利潤連年快速增長。成立的第5年到第9年，凈利潤分別為43億、71億、115

億、167億、261億元，并連續(xù)幾年保持每股收益居股市第一的霸主地位，取得了驕人的業(yè)績。在彩電行業(yè)的巨大成功使彩虹榮獲了“中國最大彩電基地”、“中國彩電大王”等殊榮，連續(xù)四年獲“金橋獎”，“彩虹”品牌也成為全國馳名商標。2002年，彩虹通過產業(yè)結構的調整，業(yè)務發(fā)展到12項：彩電、背投、空調、視聽、器件、網絡、電池、設備、游戲、液晶電視機、安防產品以及應用電視?？啥嘣煽兪冀K不理想，除核心業(yè)務彩電之外，沒有一個產業(yè)能進入行業(yè)前3名。以DVD為代表的視聽產品長期以來儲備在彩虹庫房里，電池產品一度作為銷售人員的工資部分抵扣，而信息家電、醫(yī)療電器、冰洗產品等至今仍作為規(guī)劃方案“躺在”規(guī)劃部門的案頭。2004年，彩虹將近40億元應收賬款一次性計提壞賬，不僅導致了上市十年的首次巨虧，同時也將彩虹神話徹底擊碎。

【真題試題】(2011年案例分析第75題)

1．彩虹多元化戰(zhàn)略失敗的原因是（?。?/p>

A．力量分散不能形成局部優(yōu)勢

B．盲目多元化

C．股份制改革不徹底

D．在新領域無法撼動舊有企業(yè)的地位

【真題解析】

多元化戰(zhàn)略的類型包括：同心多元化和離心多元化。同心多元化也稱為相關多元化，是以現有業(yè)務為基礎進入相關產業(yè)的戰(zhàn)略。當企業(yè)在產業(yè)內具有較強的競爭優(yōu)勢，而該產業(yè)的成長性或者吸引力逐漸下降時，比較適宜采取同心多元化戰(zhàn)略。離心多元化，也稱為不相關多元化。采用離心多元化的目標是從財務上考慮平衡現金流或者獲取新的利潤增長點。彩虹的多元化基本上屬于同心多元化。通過案例所給材料所知，企業(yè)股份制改革并不存在問題，選項C可以排除；從“沒有一個產業(yè)能進入行業(yè)前3名”可知，彩虹在新領域無法撼動舊有企業(yè)的地位，選項D正確；從其發(fā)展結果來看，彩虹的多元化并未進行科學論證，屬于盲目多元化，選項B正確。由于彩虹多元化的項目過多，由此導致力量分散不能形成局部優(yōu)勢。如果其僅多元化一兩個項目，有可能在這一兩個項目中取得局部優(yōu)勢。答案是ABD。

【2011年輔導書押題情況】

《企業(yè)管理知識應試輔導》第27頁。

【真題試題】(2011年案例分析第76題)

2．彩虹在實施擴張戰(zhàn)略時，應采取的規(guī)避風險的方法是（?。?/p>

A．規(guī)模戰(zhàn)略

B．產品革新

C．高速擴張

D．市場轉移

【真題解析】

高速擴張本身就具有很大風險，選項C可以排除；規(guī)模戰(zhàn)略雖然可以取得一定優(yōu)勢，但其本身風險也比較大，其規(guī)避風險的作用不大，選項A可以排除；其余均可以作為規(guī)避風險的方法。答案是BD。

【真題試題】(2011年案例分析第77題)

3．從企業(yè)家角度出發(fā)，彩虹應采取的內部戰(zhàn)略是（　）。

A．核心業(yè)務相對集權

B．全面集權

C．戰(zhàn)略業(yè)務相對分權

D．權力全部分解

【真題解析】

權力的集中與分散都是有原則的，“權力全部分解”的說法過于絕對，選項D可以排除；“全面集權”也比較偏頗，與題意也不吻合，選項B可以排除；選項Ac的說法比較科學，而且與彩虹的現狀比較吻合，彩電等核心業(yè)務應當集權，其他產品應當分權。答案是AC。

【真題試題】(2011年案例分析第78題)

4．按SWOT框架進行分析，彩虹在家電領域的劣勢有（?。?/p>

A．核心業(yè)務技術落后

B．非核心業(yè)務市場份額過低

C．非核心業(yè)務過多

D．輝煌的歷史與現實間的差距

【真題解析】

SWOT分別是指企業(yè)內部條件的優(yōu)勢和劣勢，外部環(huán)境帶來的機會和威脅。根據材料，彩虹在彩電領域處于領先地位，并非“核心業(yè)務技術落后”，選項A可以排除；“輝煌的歷史與現實間的差距”說法過于寬泛，所指不明，選項D可以排除；彩虹的非核心業(yè)務過多、市場份額過低是其明顯的劣勢，答案是BC。

【真題試題】(2010年案例分析第二大題，第75～78題)

甲鋼鐵總廠是一家老企業(yè)。1990年，該廠與其他鋼鐵企業(yè)一樣，面臨內部成本上升、外部市場疲軟的雙重壓力，經濟效益大面積滑坡，當時生產的產品28個品種有26個虧損。雖然總廠虧損已經到了難以為繼的狀況，可是各個分廠報表中的所有產品卻反映盈利，因此工人和干部的獎金照發(fā)，一點也感受不到市場的壓力和總廠虧損的困難。造成這種現象的主要原因是當時該廠采用“計劃價格”來進行廠內核算，這個價格嚴重背離了市場，依據這個價格進行的核算反映不出產品的實際成本和真實效率。從2001年開始，該廠開始推行以“模擬市場核算，實行成本否決”為核心的內部改革。在企業(yè)內部，原材料、產成品、半成品等的計劃價格一律按市場價格核算，改變過去從前向后逐道工序核定成本的傳統做法，從產品在市場上被消費者接受的價格開始，從后向前測算出逐道工序的目標成本，然后層層分解落實到每一個員工，全廠最終形成一個目標成本網絡體系。此項改革，強化了企業(yè)內部管理，企業(yè)的經濟效益大幅度提高，市場競爭力大大增強。甲鋼鐵總廠的目標成本管理的具體做法是：

(1)以市場可以接受的產品價格為基礎，提出目標利潤；然后據此倒算出企業(yè)必須控制的成本，即目標成本。

(2)將相應的目標成本和目標利潤在全廠范圍內層層分解到分廠、車間、工段、班組直到個人，以此作為各級的工作目標和總廠對各級進行考核獎懲的依據。真正形成了“市場重擔眾人挑，人人肩上有指標”的責任體系。

(3)實行“成本否決”的獎懲制度，即完不成成本指標，別的工作干得再好，也要否決全部獎金，以成本和效益作為分配和對干部業(yè)績進行考評的標準。為了保證目標成本管理的實施，甲鋼鐵總廠還對管理體制進行了改革；一是精簡機構，2001年到2005年，總廠和分廠的管理科室從503個減少到389個，管理人員占職工人數的比重從14%下降到12%；二是充實和加強財務、銷售、計劃、外經、預決算、審計等管理部門，進一步強化和理順了管理職能；三是實現“卡兩頭、抓中間”的管理方法——這“兩頭”一頭是嚴格控制進廠原料、燃料的價格、質量，另一頭是把住產品的銷售關，建立集體定價制度，確定最低銷售價格；“抓中間”就是抓工序環(huán)節(jié)的管理，狠抓生產過程中的“跑、冒、滴、漏”。通過推行和不斷完善市場核算機制，甲鋼鐵總廠取得了顯著的經濟效益和社會效益：從2005—2008年，該廠產量增加1倍，銷售收入增加1．2倍，利稅增加2倍，走出了一條主要靠內部挖潛、內部積累實現國有資產迅速增值的良性發(fā)展道路。

【真題試題】(2010年案例分析第75題)

5．甲鋼鐵總廠的成功是因為（　）。

A．進行了市場化管理

B．加強了成本管理

C．精簡了機構

D．根據目標利潤制定產品銷售價格

【真題解析】

本題考查總結能力。根據材料可以看出，甲廠進行了市場化改革，主要是加強成本管理，同時精簡了機構。答案是ABC。

【真題試題】(2010年案例分析第76題)

6．從上面介紹情況來看，按照SWOT分析方法，2000年甲鋼鐵總廠應該采?。ā。?，以利于生存和發(fā)展。

A．并購戰(zhàn)略

B．成本領先戰(zhàn)略

C．差異化戰(zhàn)略

D．多元化戰(zhàn)略

【真題解析】

本題考查戰(zhàn)略的選擇。2000年甲鋼鐵總廠主要面臨成本過高的問題，屬于TW組合(威脅和劣勢)，應該采取收縮或完全退出該產品市場的戰(zhàn)略，但該企業(yè)的劣勢并不是真正的劣勢，可以通過努力變成優(yōu)勢，因此，應當采取成本領先戰(zhàn)略。答案是B。

【真題試題】(2010年案例分析第77題)

7．甲鋼鐵總廠執(zhí)行“成本否決”獎懲制度屬于（?。╊愋汀?/p>

A．前饋控制

B．現場控制

C．反饋控制

D．成本控制

【真題解析】

本題考查控制的類型。成本否決是事先的控制，因此屬于前饋控制。答案是A。

【真題試題】(2010年案例分析第78題)

8．甲鋼鐵總廠推行的目標成本管理好處是（　）。

A．節(jié)約了成本

B．提高了利潤

C．實現了經營指標壓力分擔

D．市場占有率提高1倍

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（責任編輯：中大編輯）

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