中級經(jīng)濟師

第三節(jié) 激勵理論在實踐中的應用

一、目標管理

(一)目標管理的含義和目標設定的過程

目標管理是一種在企業(yè)中應用非常廣泛的技術(shù)，目標管理的基本核心是強調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。

實施目標管理時可以自上而下來設定目標，將組織的目標層層具體化、明確化，分解為各個相應層次(分公司、部門、個體)的目標。低層次單位的管理者和員工也可以參與自己目標的設置，所以目標管理也包括自下而上的過程。這兩個過程相互結(jié)合，形成一個環(huán)環(huán)相扣的目標層級體系，使得每一名員工都有明確可行的、與部門和組織目標緊密聯(lián)系的目標。這樣，通過員工目標的完成，部門的目標也得以實現(xiàn)，從而實現(xiàn)整個組織的目標。

(二)目標管理的要素

目標管理有四個要素：目標具體化，參與決策，限期完成，績效反饋。

(1)目標具體化指要求明確、具體地描述預期的結(jié)果。例如，不應籠統(tǒng)地要求提高產(chǎn)品質(zhì)量，而應具體指出“次品率控制在1%以下”等。

(2)參與決策指在制定工作目標時，要求涉及目標的所有群體共同制定目標，并共同規(guī)定如何衡量目標的實現(xiàn)程度，而不是由上級單方面指定下級的工作目標。

(3)限期完成指規(guī)定目標完成的時間期限，以及每一階段任務完成的期限。沒有期限的目標等于毫無意義的目標，也就成為“無所謂”的目標了。

(4)績效反饋指不斷地給予員工關于目標實現(xiàn)程度或接近目標程度的反饋，使員工能及時地了解工作的進展，掌握工作的進度，從而及時地進行自我督促和行為矯正，最終如期完成目標。這種反饋不僅針對基層的員工，也針對各級主管人員，以便他們能隨時了解部門工作近況，肯定成績，發(fā)現(xiàn)不足，及時采取恰當?shù)拇胧?，確保順利完成部門目標。例如，基層員工需要知道自己的日產(chǎn)出數(shù)量和次品率，或是銷售額和投訴率;部門經(jīng)理則需要統(tǒng)計每日、每星期及每月的產(chǎn)量和銷售額，做進度報表，了解不同時期的T作業(yè)績，并同最終目標進行比較。部門和組織可定期舉行工作匯報會，共同總結(jié)工作，探討實現(xiàn)目標的新策略。

(三)效果評價

各種資料表明，目標管理是相當流行的管理技術(shù)。在西方的大型企業(yè)組織巾，包括民間和官方企業(yè)，有半數(shù)采用著正式的目標管理制度，或曾經(jīng)采用過一段時間。當然，并不能從目標管理的普及性推斷它的有效性。也有不少研究個案顯示，目標管理實施的效果有時候并不符合管理者的期望。不過，許多問題往往不在于目標管理本身，而在于其他因素，如對這種管理有不實際的期望，缺乏高級主管的支持，無法或不愿意以目標達成率作為獎酬員工的依據(jù)等。

二、參與管理

(一)參與管理的概念

參與管理就是讓下屬實際分享上級的決策權(quán)。實施參與管理不但可以發(fā)揮員工的專長，提高其對工作的興趣，而且可以促進管理者和員工的溝通，有利于決策的執(zhí)行。同時，參與管理也是促進團隊建設的重要手段之一，尤其受到年輕一代和高學歷員工的重視。在具體運用上，參與管理有許多形式，如共同設定目標，集體解決問題，直接參與工作決策，參加咨詢委員會，參加政策制定小組，參與新員工甄選等。

管者將權(quán)力與員工分享的理由具體有以下四點：

(1)當工作十分復雜時，管理人員無法了解員工所有的情況和各個工作細節(jié)，若允許員工們參與決策，可以讓了解更多情況的人有所貢獻。

(2)現(xiàn)代的工作任務相互依賴程度很高，有必要傾聽其他部門的意見，而且彼此協(xié)商之后產(chǎn)生的決定，各方都能致力推行。

(3)參與決策可以使參與者對作出的決定有認同感，有利于決策的執(zhí)行。

(4)參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎賞，使工作顯得更有趣、更有意義。

參與管理有時被推崇為治療士氣低落和生產(chǎn)力低下的靈丹妙藥。不過，參與管理也不是放之任何組織、任何工作群體而皆準的法則。推行參與管理要有成效必須符合以下幾個方面的條件：

(1)在行動前，要有充裕的時間來進行參與。

(2)員工參與的問題必須與其自身利益相關。

(3)員工必須具有參與的能力，如智力、知識技術(shù)、溝通技巧等。

(4)參與不應使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅。

(5)組織義化必須支持員工參與。

此外，是否實行參與管理需要考慮員工對參與的需要，有些員工渴望更多地參與，而有些員工對參與并沒有太大的興趣，他們只關心完成自己的工作，而不希望承擔更多的責任。

(二)質(zhì)量監(jiān)督小組

質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。質(zhì)量監(jiān)督小組通常由八位到十位員工及一名督導員組成，小組成員定期集會，通常每周一次，占用工作時間討論質(zhì)量方面的難題，分析問題出現(xiàn)的原因，并提出解決方案，然后監(jiān)督實施。當然對于小組提出的各種建議，管理層有最后決定權(quán)。而且作為小租成員的前提條件是，必須具備分析和解決質(zhì)量問題的能力，還要擅長與他人溝通并宣傳各種策略。

(三)參與管理的具體應用

參與管理同許多激勵理論有密切關系。例如，它符合雙因素理論的主張，即提高工作本身的激勵作用，給予員工成長、承擔責任和參與決策的機會。同樣，從ERG理論來看，參與管理也有助于滿足員工對責任、成就感、認同感、成長以及自尊的需要。

以下是參與管理在企業(yè)中具體應用的三個實例：

——新奇電子公司設在俄亥俄州的燈具廠里，工作人員不僅執(zhí)行許多任務，而且承擔著許多原先屬于管理人的職責：當工廠產(chǎn)品滯銷時，這些人員可自行決定減產(chǎn)，或把自己的一部分員工暫時解雇。

——美國西北航空公司曾實行這樣的計劃：允許作業(yè)人員對直接影響他們工作的決策有更多的發(fā)言權(quán)。在實施這項決定之后，僅機械工的生產(chǎn)力就大幅提高，創(chuàng)造的價值合計達5000萬美元。

——美國一家大保險公司(USAA)的業(yè)務員每星期開一次討論會，商討如何提高工作質(zhì)量和生產(chǎn)力，管理人員不僅傾聽他們的意見，而且對他們提出的許多意見予以采納。

從實踐看，原兩德、法國、荷蘭及北歐等長期實施工業(yè)化民主的國家，以及日本、以色列、南斯拉夫等實施傳統(tǒng)的參與決策制的國家，參與管理都有很深的基礎。在美國，參與管理卻落后一些，原因是各級管理人員反對這樣的制度：與經(jīng)理人分享權(quán)力，在觀念上與許多美國人的權(quán)威性格和階層意識相沖突。其實，越是居于高位的經(jīng)理，越不容易接受參與管理的領導風格。

三、績效薪金制

(一)績效薪金制的概念

績效薪金制指將績效與報酬相結(jié)合的激勵措施，通常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等。績效可以是個人績效、部門績效和組織績效。績效薪金制的實施必須以公平、量化的績效評估體系為基礎?？冃浇鹬频闹饕獌?yōu)點在于它可以減少管理者的工作量，因為員工為了獲得更高的薪金會自發(fā)地努力工作，而不需要管理者的監(jiān)督。

計件工資通過確定每件產(chǎn)品的計件工資率(每件產(chǎn)品的報酬)，將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。計件工資制可以是每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就給予一定量的報酬，多產(chǎn)多得;也可以是每天有一定的薪水，另外根據(jù)產(chǎn)量追加報酬，按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益聯(lián)系在一起。這種方法在西方主要針對各級主管，分紅既可以是現(xiàn)金，又可以是股權(quán)。這樣就將他們的收入與企業(yè)的效益緊密聯(lián)系在一起，促使他們努力工作，力求提高組織績效。

績效薪金制同期望理論關系比較密切。期望理論認為，如果要使激勵作用達到最大化，就應該讓員工相信績效和報酬之間存在緊密的聯(lián)系，而績效薪金制就可以使員工的報酬與其績效直接掛鉤。實踐證明，績效薪金制可以提高激勵水平和生產(chǎn)力水平。

(二)績效薪金制的應用

績效薪金制在現(xiàn)實管理中相當流行。舉例來說，考爾特(Colt)實業(yè)公司在經(jīng)營較好的情況下，總裁戴維·馬格里斯除有豐厚的基本年薪之外，還可根據(jù)績效獲得55萬美元的年底分紅;相比之下，努柯爾(Nucor)鋼鐵公司的總裁肯·伊弗爾森1986年卻由于業(yè)績不佳，年薪被削減41%、對于普通員工，同樣也可采用紅利薪金，A&P茶葉公司的門市店員分布在費城60家百貨司里從事銷售，他們的薪金是根據(jù)銷售績效發(fā)放的，結(jié)果這樣的做法不僅增加員工個人收入，而且也提高了企業(yè)總體營業(yè)額。

(三)斯坎倫計劃

斯坎倫計劃由美國麻省理工學院教授約瑟夫·斯坎倫提出，它融合了參與管理和績效薪金制兩種概念，被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動支出、集體獎勵”的管理制度。斯坎倫計劃的主張是：組織應結(jié)合為一體，不可分崩離析;員工是有能力而且愿意貢獻出他們的想法和建議的;效率提高后所增加的獲利，應與員工共同分享。

斯坎倫計劃有兩項不可缺少的要素：一是設置一個委員會：二是制定一套分享成本降低所帶來利益的計算方法。委員會由勞資雙方推選代表組成，其職能是審核員工所提出的建議，找出最佳方案予以實施。同時委員會還負責計算實施建議后節(jié)約了多少成本，并按照75%歸員工、25%歸公司的方式分配節(jié)省下來的這部分成本。

斯坎倫計劃實施的成敗，關鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴，以及整個組織中的所有員工是否對這一制度具有強烈的認同感。

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（責任編輯：xy）

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